16.02.2012, Чт, 17:02, Мск , Текст: Сергей Попсулин

Японская корпорация Sony завершила сделку по приобретению 50-процентной доли шведской Ericsson в совместном предприятии Sony Ericsson. Об этом говорится в официальном сообщении.

Напомним, что о намерении приобрести недостающую долю в СП Sony объявила 27 октября 2011 г. Сумма сделки составила 1,05 млрд евро (около $1,4 млрд).

Как сообщили в Sony, компания Sony Ericsson будет переименована в Sony Mobile Communications и в дальнейшем тесно интегрирована в структуру Sony. «Мобильное подразделение станет жизненно важным элементом бизнеса Sony по выпуску электроники, — содержится в заявлении. — Целью преобразований является конвергенция выпускаемых корпорацией устройств, поддерживающих сетевое подключение. К ним относятся смартфоны, планшеты, телевизоры и персональные компьютеры».

В сообщении Ericsson говорится, что вырученные в результате сделки денежные средства будут отражены в разделе «Прочий доход» финансового отчета за I квартал 2011 г., который планируется опубликовать в конце апреля.

Напомним, что в январе Sony уже анонсировала первый смартфон под собственным брендом — без Ericsson.

Затертая вывеска Sony Ericsson в штаб-квартире в Лондоне

Первый смартфон под брендом Sony — Sony Xperia S — занимает топовые позиции среди других смартфонов по характеристикам. Он обладает 4,3-дюймовым дисплеем с разрешением 1280 x 720 пикселей, 12-МП камерой с автофокусом и поддержкой Full HD, имеет сертификат PlayStation и базируется на 2-ядерном процессоре с частотой 1,5 ГГц. Объем встроенной памяти равен 32 ГБ (поддержка карт памяти отсутствует). Продажи новинки планируется начать до конца марта.

Совместное предприятие заработало 1 октября 2001 г. и было создано в ответ на стремительное развитие рынка мобильных телефонов, основными игроками которого на тот момент являлись Nokia и Motorola. Соглашение о совместной работе было заключено на 10 лет, и в 2011 г. стороны отказались его продлять.

Sony Ericsson не смогла конкурировать на рынке смартфонов. В Ericsson признали, что в этой сфере они не были сильны, чего нельзя было сказать о простых мобильниках. В шведской компании согласны с Sony, что будет лучше, если дальнейшая судьба бизнеса будет зависеть от японского партнера.

В конце января 2012 г. Еврокомиссия одобрила сделку. Это был последний регулирующий орган, от которого требовалось разрешение.

Ранее в феврале Sony сообщила, что по итогам текущего финансового года, который завершится в марте, ожидает зафиксировать чистый убыток в размере $3 млрд. В свою очередь, Sony Ericsson за последний 3-месячный отчетный период сообщила об убытке в размере 207 млн евро.

Штат Sony Mobile Communications с офисами в Токио, Пекине, Силиконовой долине и Лунде (Швеция) включит около 8 тыс. сотрудников. Головной офис компании будет расположен в Лондоне. Главным исполнительным директором и президентом назначен Берт Нордберг (Bert Nordberg) — ранее глава Sony Ericsson.

Sony Pictures планирует производить и выпускать фильмы в России

Sony Pictures Entertainment планирует создать подразделение по производству фильмов, сериалов и телешоу на иностранных языках, пишет Financial Times со ссылкой на главу студии Sony Pictures Майкла Линтона. В частности, компания рассматривает вариант открытия подобного подразделения в России.

Для реализации своих планов Sony Pictures наняла на работу Сэнфорда Панича, который занимался созданием международного подразделения для компании 21st Century Fox. Панич будет отвечать за сотрудничество с местными производителями, а также за разработку фильмов и телешоу на местных языках. Кроме того, он будет работать вместе с Андреа Вонгом, президентом компании Sony, отвечающим за международное производство. Фильмы, произведенные под руководством Панича в Fox, за последние шесть лет собрали более $900 млн.

В качестве перспективных стран, где растет количество просмотров фильмов, Панич указал Россию, Китай, Индию и Бразилию. Китайский кинопрокат представляет особый интерес для Голивуда, так как в ближайшие десять лет страна может обогнать США по количеству просмотров фильмов. Подразделения будут создаваться за пределами Калифорнии и более глобально фокусироваться, говорит Линтон. В большинстве стран более 50% фильмов в прокате создаются на местном языке, поясняет он решение компании.

Sony Pictures Television производит сериалы для российского рынка с 2003 г., рассказали «Ведомостям» в российском подразделении. В частности, компания выпустила такие сериалы, как «Бедная Настя», «Моя прекрасная няня», «Воронины», «Восьмидесятые». На прошлой неделе начались съемки шестого сезона «Ворониных», и более десяти сериалов находятся в разработке.

Генеральный директор российского подразделения Sony Pictures Television Вадим Соколовский сказал «Ведомостям», что конкретных планов по производству локального контента нет. В компании ждут назначения Панича, которое должно состояться в июне, для того чтобы обсудить дальнейшие планы.

В ноябре прошлого года хакеры потребовали от Sony Pictures отменить показ фильма «Интервью». В нем рассказывалось о вымышленном убийце северокорейского лидера Ким Чен Ына. Но компания не стала отменять премьеру фильма. В ответ хакеры взломали сервер кинокомпании и выложили в сеть письма и документы, которыми обменивались сотрудники компании. В документах была раскрыта информация о фильмах, которые компания готовит к производству, а также другие деловые данные и информация о зарплатах сотрудников. Пхеньян отверг свою причастность к этой атаке и предложил Вашингтону совместное расследование инцидента, но США предложение отклонили и ввели дополнительные санкции против КНДР. Директор национальной разведки США Джеймс Клэппер назвал хакерскую атаку на Sony Pictures Entertainment самой серьезной в истории США.

Страны, регионы и языки, поддерживаемые Google Assistant

ВАЖНО. Эта статья применима только к определенным продуктам и / или операционным системам. Для получения подробной информации см. Применимые продукты и категории .

С мая 2020 года Google Assistant можно использовать в следующих странах и на следующих языках.

Android ™ 8.0 Oreo ™ или более поздняя версия

Android 7.0 Нуга OS

• В зависимости от вашей модели программное обеспечение обновляется до Android 8.0 нужен. Обновите программное обеспечение телевизора до последней версии.
• Для работы Google Ассистента или голосового поиска требуется подключение к Интернету.
• Google Ассистент доступен не для всех языков, стран и регионов.
  • Голосовой поиск может быть доступен в странах или регионах и на языках, где Google Assistant не поддерживается.

Проверьте, поддерживает ли телевизор Google Assistant

Нажмите кнопку (MIC) на пульте дистанционного управления, а затем найдите значок Google Assistant и подсказку.

• Значок Google Ассистента:

• Подсказка Google Ассистента:
  • На вашем телевизоре отображается значок голосового поиска, если он не поддерживает Google Assistant.

Как использовать Google Assistant

См. Следующие статьи:

* Google, Android, Android TV и другие связанные знаки и логотипы являются товарными знаками Google LLC; Oreo является товарным знаком Mondelez International, Inc.группа.

Sony — японская компания, выходящая на мировой рынок

Inhaltsverzeichnis

Содержание

1. Введение

2. Подробный взгляд на Sony
2.1 Sony — История
2.2 Sony — Сегодня

3 Япония — культура и традиции
3.1 Япония — История
3.2 Япония — культура и традиции
3.3 Япония — Индивидуализм

4 Японский менеджмент
4.1 Коллективизм
4.2 Иерархия

5 японских стратегий глобализации
5.1 Выход на мировой рынок — японские компании
5.2 Выход на мировой рынок — корпорация Sony

6 Заключение

Приложение

Источники

1 Введение

«Это Sony!» — Осмотревшись в своем доме, вы, вероятно, увидите, что этот когда-то использованный рекламный слоган на самом деле является правдой. Будь то телевизор, радио, видеомагнитофон или Walkman — имя Sony является одним из самых узнаваемых брендов электронных развлекательных устройств.

Неудивительно, что корпорация Sony является одним из глобальных игроков в электронном бизнесе.Это ведущий производитель аудио, видео, коммуникационных и информационных технологий для потребительского и профессионального рынков во всем мире.

В компании со штаб-квартирой в Токио в марте 2002 года работало 168 000 человек по всему миру. В 1946 году, когда два основателя Sony, японские инженеры-электрики Масару Ибука и Акио Морита, решили создать свою собственную компанию в Токио, они начали с 20 сотрудников.

В прошлом было много компаний, которые создавали свои дочерние предприятия из ничего, и часто именно сюда они возвращались очень скоро.Напротив, корпорация Sony показала, что возможно при правильной стратегии. Эта впечатляющая история глобального успеха стала возможной только благодаря уникальному видению, на которое во многом повлияли японские привычки и культура, способ действия и действия «по-японски».

Что особенного в японском образе жизни? Как корпорации Sony и особенно Акио Морита, который, несомненно, мог считаться некоронованным главой компании, удалось успешно передать ее дочерним компаниям по всему миру?

На мой взгляд, многие аспекты стратегии и философии Sony могут быть переданы и сегодня многим западным компаниям.

Чтобы исследовать эту тему, я сосредоточусь на определенных предметах: после краткого обзора настоящего и прошлого корпорации Sony в разделе 1, я коснусь небольшой истории Японии и японской культуры, традиций и особенно аспектов индивидуализма в социальной жизни в разделе 2. Некоторые из них были разработаны несколько тысяч лет назад и до сих пор играют важную роль в повседневной и деловой жизни японцев, поэтому в третьей части будут рассмотрены японские стили управления с особым взглядом на коллективизм и иерархию.Я сравню их с европейскими и американскими привычками и попытаюсь провести параллели с феноменом Sony. В разделе 4 я исследую стратегии, которые используют японские компании для интеграции своей японской культуры, традиций и стилей управления в западные рынки, с особым вниманием к корпорации Sony. Были ли трудности или даже проблемы при переводе японских управленческих структур в США или страны Европы? Как им удалось компенсировать и смешать разные культуры? Насколько им пришлось идти на компромиссы? В заключительном заключении я особо остановлюсь на основных особенностях процесса глобализации Sony и проведу черту в отношении того, как их стили управления могут быть использованы сегодня в западных компаниях.Цель этой статьи не состоит в том, чтобы вывести стратегии глобализации на основе опыта Sony, потому что я считаю, что процессы глобализации сегодня нельзя сравнивать с теми, которые имели место более сорока лет назад.

Я выбрал эту тему, потому что, хотя мы, как будущие менеджеры, много узнаем о том, как работать с иностранными рынками, культурами и стилями управления в Университете прикладных наук, на мой взгляд, мы не получаем должных инструкций о том, как мы можем использовать их в собственных целях. целей.Поэтому я решил взглянуть на это с другой стороны и исследовать, как японской компании приходится иметь дело с зарубежными рынками, культурами и стилями управления. Я выбрал корпорацию Sony, потому что, во-первых, это определенно очень успешная компания. Кроме того, мне всегда нравилось, как Sony представляет новые идеи и революционные продукты. Я хотел узнать больше о внутренней структуре и инновационных процессах в корпорации Sony. Кроме того, в целом я очарован японской культурой. Мне нравилось читать роман Майкла Крайтона «Восходящее солнце» и смотреть картину Ридли Скотта «Черный дождь», оба из которых представляют собой захватывающие криминальные триллеры, в которых также рассматриваются культурные конфликты между американцами и японцами.

2 Глубокий взгляд на Sony

Чтобы понять философию корпорации Sony, необходимо взглянуть на исторический процесс компании, которая очень тесно связана с ее основателями Акио Морита, родившимся 26 января 1921 года, и Масару Ибука, родившимся 11 апреля 1908 года. Без их идей и смелости успех, вероятно, был бы невозможен. Взгляд на настоящее через годовой отчет может дать лишь небольшое представление о масштабах корпорации Sony и ее глобальной сети дочерних компаний.

2.1 Sony — История

История корпорации Sony начинается в мае 1946 года. Тогда два японских инженера-электрика Масару Ибука и Акио Морита решили создать свою собственную компанию в Токио. Компания начиналась как мастерская по производству электронных устройств под названием «Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki», что можно было перевести в «Tokyo Telecommunications Engineering Company». Вкратце название было «Тоцуко», которое будет использоваться с этого момента. Тоцуко тогда состоял всего из 20 рабочих, которых Ибука привез из своего исследовательского центра, где они тестировали и производили новое военное оборудование во время Второй мировой войны.Вначале единственными задачами, которые они выполняли, были мелкий ремонт радиоприемников. В послевоенную эпоху японцы были бедны, и на дорогие технологии не было спроса.

Впоследствии на фабрике Ибуки появилась электрическая рисоварка. Поскольку военные предприятия закрылись, электричества было больше, чем требовалось в то время. Этот излишек питал желание Ибуки производить предметы, необходимые для повседневной жизни. Электрическая рисоварка была примитивным продуктом. Результат во многом зависел от вида используемого риса и веса воды.Вкусный рис был редкостью, поскольку рисоварка производила в основном недоваренный или переваренный рис. Это была запоминающаяся первая неудача для Ибуки и его сотрудников, но сначала она показала желание производить инструменты, которые потребители сначала не считали полезными, но на самом деле таковыми были. Это по-прежнему один из идеалов, которым следует корпорация Sony, и Морита (стр. 87, 1988) описывает его в своей книге:

«Общественность не знает, что возможно, но мы знаем. Поэтому вместо того, чтобы проводить много маркетинговых исследований, мы уточняем наши представления о продукте и его использовании и пытаемся создать для него рынок… »

Это дает понять, почему небольшая компания вскоре выпустила свои первые успешные продукты на японский рынок.Самым продаваемым продуктом в то время была подушка с электрическим подогревом.

Чтобы расширить свои каналы продаж, Ибуко и Морита решили начать работу над чем-то более ярким. Результатом стал первый магнитофон в 1950 году, по сути, революционное изобретение. К сожалению, все пошло иначе. Как указывает Морита:

«Нас ждало грубое пробуждение. Магнитофон был настолько новым для Японии, что почти никто не знал, что такое магнитофон, и большинство людей, которые знали, не понимали, зачем им его покупать.Люди не чувствовали, что в этом нуждаются. Мы не могли его продать »(Морита, 1988, стр. 64)

Но благодаря большим маркетинговым усилиям, по крайней мере, некоторые устройства были проданы некоторым музыкальным школам и университетам. И, наконец, им удалось продать большое количество акций Верховному суду Японии, что стало поворотным моментом и принесло много йен в кассу. В течение пяти лет они владели монополией на магнитные магнитофоны, поскольку им принадлежал патент AC Bias Recording, пока компания Matsushita Electric Industrial Co.вышла на рынок. Но этот конкурент еще больше увеличил продажи магнитофона Totsuko, поскольку рынки фактически стимулируются присутствием множества конкурирующих компаний. Вскоре магнитофон проник и на потребительский рынок.

Гораздо больший успех пришел, когда в августе 1953 года Мориту, который должен был отправиться в трехмесячный тур по американским и европейским предприятиям, попросили подписать соглашение с американской компанией Western Electric. Он содержал право использовать лицензию на транзистор, изобретенный Western Electric.

Из этих плодов из Америки решили разработать радио с транзисторной технологией. Это был рискованный процесс, потому что они должны были позволить себе много денег, чтобы построить завод, необходимый для производства транзисторов.

После успешного производства первого транзисторного радиоприемника они приняли решение выйти на рынок Японии и США. Но чтобы сделать последнее, им нужно было подумать о более значительном лейбле, чем был Тоцуку. Их вдохновило выражение «сынок», которое в то время особенно в США означало счастье и радость, но, к несчастью, для японцев означало «терять деньги».Они смешали его с «sonus», латинским словом «звук», и получилось «Sony». Компания Totsuko хотела избежать того, чтобы ее продукты были «признаны виновными» как «Сделано в Японии» американскими покупателями, поэтому они напечатали обязательную строку как можно меньше — когда-то слишком маленькую для таможни США, поэтому им пришлось снова увеличить ее.

В августе 1955 года поступила в продажу транзисторная радиостанция ТР-55. Он имел честь быть первым транзисторным радиоприемником в Японии и продавался как горячие пирожки. Totsuko также использовал репутацию транзисторов, продав их другим компаниям.Totsuko росла и росла — в 1956 году она насчитывала уже 483 сотрудника. Чтобы реализовать международный корпоративный стиль, Тоцука изменил название своей компании на Sony Corporation в 1958 году, а в 1960 году можно было объявить об основании первой международной дочерней компании: Sony Corporation of America. Sony первой из японских компаний вышла на фондовую биржу США. Она все больше и больше расширялась, открывала дочерние компании в Европе, Австралии и, наконец, по всему миру. Их энергичные усилия по исследованиям и разработкам всегда производили устройства, которые были новыми для мира, например, в 1962 году первый портативный мини-телевизор, в 1965 году первая домашняя видеосистема, в 1979 году Walkman, в 1982 году — первый проигрыватель компакт-дисков, в 1983 году. первая 3,5-дюймовая дискета, в 1985 году первая 8-миллиметровая камера и так далее.

2.2 Sony — Сегодня

Сегодня корпорация Sony, согласно годовому отчету, насчитывает около 168 000 сотрудников по всему миру в более чем пяти направлениях бизнеса:
— Электронный бизнес состоит из аудио, видео, телевизоров, информационных и коммуникационных устройств, электронных компонентов и прочего.
— Sony Computer Entertainment Inc. занимается производством игровых консолей и программного обеспечения.
— Sony Music Entertainment Inc. (SMEI) и Sony Music Entertainment (Japan) Inc.(SMEJ) позаботится о музыкальном бизнесе.
— Кино- и телевизионный бизнес ведется в основном через Sony Pictures Entertainment Inc. (SPE).
— Страховым бизнесом в основном занимаются Sony Life Insurance Co., Ltd. и Sony Assurance Inc.
. — Прочие виды деятельности включают в себя лизинг и кредитные карты, бизнес по спутниковой дистрибуции в Японии, разработку и эксплуатацию развлекательных комплексов с привязкой к местности.

1080 дочерних компаний в 70 странах получили 57 миллиардов долларов от продаж и операционной прибыли, что является крупнейшим показателем в истории Sony.

Поскольку основатели Sony, к сожалению, уже скончались — Акио Морита 3 октября 1999 г. и Масару Ибука 19 декабря 1997 г. — компанией управляет совет, состоящий из двенадцати директоров, из которых наиболее важными представителями являются:
— Норио Охга, председатель правления
— Нобуюки Идей, генеральный директор (генеральный директор)
— Кунитаке Андо, главный операционный директор (COO)
— Терухиса Токунака, финансовый директор

3 Япония — культура и традиции

Японская культура всегда считалась особенной.Многие посторонние считают японцев высокомерными, замкнутыми людьми, считающими других низшими. Чтобы увидеть, что на самом деле стоит за японской душой, необходимо сосредоточиться на японской истории и культуре.

3.1 Япония — История

Культура и традиции сегодняшней Японии, на мой взгляд, сформировались за четыре периода: «время сражающихся государств», период Эдо, период Мэйдзи и поворотный момент в войне на Тихом океане.

Между 1490 и 1600 годами в Японской империи царил хаос и постоянные войны.Хотя император все еще присутствовал, страна фактически управлялась сёгуном, военачальником, и была разделена на различные регионы, которые контролировались кланами автономных князей Даймё. Те использовали силу нескольких групп воинов-самураев, членов элитного класса бойцов. В эту эпоху феодализма многие кланы боролись друг с другом, поэтому это было названо «временем сражающихся государств» (сэнгоку дзидай).

В 1600 году клан Токугава основал свою штаб-квартиру в Эдо (Токио), в то время как император и его двор остались в Киото — все еще не имея какой-либо власти, о которой стоит упоминать.Чтобы гарантировать политическую стабильность, даймё и самураи должны были совершать официальный визит в Эдо каждые два года. Их семьи практически оказались заложниками правительства и им не разрешили покинуть Эдо. С 1635 года Япония начала изолироваться от остального мира. Кто бы ни уехал из страны или торговал с иностранцами, был бы приговорен к смертной казни. Но благодаря этой изоляции была обеспечена большая безопасность и покой, так что начали процветать все виды искусства, такие как, например, поэзия хайку и кукольный театр бунраку.В этот так называемый период Эдо качество текстиля, посуды, керамики и лаков улучшилось.

Это мирное время длилось почти двести лет, пока в 1853 году американский флот не высадился с мощным флотом и не форсировал открытие Японии. В результате клан Токугава потерял свою власть, сёгун был свергнут, даймё и самураи удалены. В 1868 году была восстановлена ​​имперская власть, и Токио стал столицей Японии. Страна была разделена на префектуры, которые мы знаем сегодня. Молодой император Муцухито называл время своего правления «правлением просвещенных» (Мэйдзи).Таким образом, нынешняя эпоха известна как период Мэйдзи. Экономика пережила быструю вестернизацию и индустриализацию. В страну привозили западных специалистов, а японских студентов отправляли за границу. Выиграв войну против Китая в 1895 году и против России в 1905 году, японцы думали, что они догнали западные экономические и военные стандарты. В Первой мировой войне Япония присоединилась к союзным державам, но сыграла лишь незначительную роль в борьбе с немецкими колониальными силами в Восточной Азии. Таким образом, они смогли сосредоточиться на экономическом росте, а не вмешиваться в дела немцев.В 1928 году на престол взошел император Хирохито. В 1930-е годы военные установили почти полный контроль над правительством. Многие политические враги были убиты, коммунисты преследованы. Индоктринация и цензура в сфере образования и СМИ еще более усилились. Офицеры флота и армии вскоре заняли большинство важных постов, в том числе и премьер-министра. Национализм распространился по стране, и открытая враждебность по отношению к Китаю начала расти, что привело к вторжению в Маньчжурию и в 1937 году оккупации почти всего побережья Китая.В 1940 году Япония оккупировала Французский Индокитай (Вьетнам) и присоединилась к державам оси Германии и Италии. Эти действия усилили конфликт Японии с США и Великобританией. В декабре 1941 года Япония атаковала союзные державы в Перл-Харборе и нескольких других точках Тихого океана. Япония смогла расширить свой контроль на большую территорию.

Эпоха могущества Японии закончилась во время поворотного момента в войне на Тихом океане, битвы за Мидуэй в июне 1942 года. С тех пор союзные войска медленно отвоевали территории, оккупированные Японией.Однако военные не думали о капитуляции, и Советский Союз вступил в войну против Японии. 6 и 9 августа 1945 г. вооруженные силы США сбросили две атомные бомбы на Хиросиму и Нагасаки. 1944 г., начались интенсивные воздушные налеты на Японию. Однако 14 августа более умеренный император Сёва наконец решил безоговорочно сдаться. В 1945–52 разрушенная Япония была оккупирована войсками США. С начала 50-х годов в Японии наблюдался экономический рост, который также привел к стремительному выходу на мировые рынки сбыта, в которых корпорация Sony также играла большую роль.Подъем казался неудержимым, пока в 1999 году восточноазиатский экономический кризис не поразил многие японские предприятия.

3,2 Япония — культура и традиции

В силу исторических обстоятельств каждая страна развивала и продолжает развивать свои собственные культуры и субкультуры. Так сделала Япония. Конечно, влияние из-за границы также сыграло большую роль, как утверждает Морита (1988, стр. 251/252):

«Мы часто шутим, что большинство японцев рождены синтоистами, живут конфуцианской жизнью, женятся в христианском стиле и устраивают буддийские похороны.У нас есть свои обряды, обычаи и фестивали, основанные на многовековых религиозных традициях, но мы не связаны табу и не стесняемся пробовать все и искать лучшие и наиболее практичные способы делать что-то ».

Японский император, особенно после Второй мировой войны, призывал подражать европейскому образу жизни. Также у Мориты были люди, которые посещали бальные танцы, копируя европейский стиль одежды и культуру питания (Морита, 1988, стр. 10).

Традиционно в Японии семья всегда играла большую роль.Семьи были большие. Часто многие поколения — дедушка, отец, сыновья и дочери — жили вместе в одном доме. Как и Морита, хотя и имел привилегию жить на высоком уровне. Он жил в большом особняке с теннисным кортом, на «улице богатых людей», как ее называли (Морита, 1988, с.7). Причиной этого было то, что семья владела фабрикой по производству соевого соуса. Благодаря этому Морита рано научился помогать своему отцу в делах и мог извлечь из этого большую пользу.

Особенно в таких больших семьях традиционно пользуются большим уважением самые старые.Дисциплина в семье дает дисциплину на всю жизнь, в частности в деловой жизни. Например, многие семейные предприятия полагались на то, что старший сын стал преемником в качестве главы компании после своего отца. Поэтому Морита сомневался, что было бы хорошей идеей основать собственную компанию в сфере электроники и оставить отца «наедине» со своим бизнесом. К счастью, его отец поддержал идею сына и даже время от времени поддерживал компанию, предоставляя ссуды. Взамен ему заплатили акциями, которые оказались больше, чем просто компенсацией.Также по реакции отца Мориты видно, что строгая дисциплина в японских семьях, кажется, ослабевает (Blanpain / Hanami, стр. 27 + 29, 1993).

Помимо дисциплины, в Японии существует жесткая конкуренция как в деловой, так и в общественной жизни. Вот почему родители в Японии следят за тем, чтобы их потомки получали высокий уровень подготовки в школе и бизнес-образование.

Это передано японской системой образования. Например, юному Морите приходилось сидеть в неотапливаемых и зимой очень холодных классах.Этот шаг использовался, чтобы усилить осознание способностей молодого человека. Это образование, по мнению Мориты, было продолжено во время службы на флоте, когда ему приходилось бегать на очень большие расстояния — до завтрака.

Также японские университеты поддерживают высокие стандарты. Только лучшие студенты даже поступают, и поэтому им приходится сдавать очень сложные вступительные экзамены, даже сложнее, чем сами последующие занятия. Это также критикует Морита (1988, стр. 245 + 246) в отношении систем образования Соединенных Штатов и Европы, где, похоже, все обстоит наоборот.

Может быть, также из-за конкурентоспособной системы образования бедность, похоже, не существует в Японии. Люди рано узнают о важности борьбы за комфортную жизнь, сдав хороший выпускной экзамен, который является входом на надежную работу. Разрыв между богатыми и бедными, казалось бы, невелик, поэтому количество людей, считающих себя частью среднего класса, составляет более 90% (Morita, 1988, стр. 149 + 150).

В связи с этим возникает японская философия не тратить вещи попусту.Морита (1988, с. 252) объясняет это японским выражением «mottainai», ключевым понятием в социальной и деловой жизни, которое «предполагает, что все в мире является даром Создателя, и что мы должны быть благодарны за это. и никогда ничего не терять »

3,3 Япония — Индивидуализм

Япония, на мой взгляд, одна из немногих стран, где индивидуализм и коллективизм имеют свою собственную значимость в совершенно разных сферах повседневной жизни.

Неважно, семья ли, школа, военная подготовка или бизнес-образование: каждый человек сформирован так, чтобы осознавать свои сильные и слабые стороны, и таким образом становится индивидуально успешным, чтобы завоевать уважение и честь.Самый почетный статус, которого можно достичь, — это «Намба Ван», «номер один», независимо от того, в учебе, спорте или деловой жизни. Например, в классе Мориты ученики рассаживались в порядке их успеваемости (Морита, 1988, стр. 17), очевидно, для поддержки соревнований.

Нет ничего более благородного, чем быть главой счастливой семьи и успешным бизнесменом или бизнес-леди.

Начиная с длительной хаотической эпохи даймё и самураев, которые участвовали во многих войнах друг с другом, многие японцы проявляют большую заботу и сочувствие к тем, кто выходит из обычного, делая или достигая определенных вещей, и таким образом становится какие-то герои (Морита, 1988, с.30). Более того, эпоха Эдо наложила свой отпечаток на японский народ, поскольку правила того времени запрещали любые индивидуальные эксцессы. Вот, например, почему многие японские девушки и молодые женщины сегодня демонстрируют сбивающее с толку разнообразие нарядов. Молодой человек присоединяется к мотоциклетным бандам, которые открыто и громко нападают на окружающую среду (Schneidewind, 1998, стр. 9). Также во время чемпионата мира по футболу в Южной Корее и Японии можно было испытать феномен, который, на мой взгляд, также может быть связан с японским индивидуализмом: даже в матчах без японской команды — как, например, Бразилия против Коста-Рики — многие японские зрители изо всех сил старайтесь превзойти даже фанатов участвующих команд, когда дело доходит до наряда и раскрашивания лица в цвета нации.Огромное стремление японцев к караоке (подпевать известным песням и смотреть их тексты на экранах телевизоров), на мой взгляд, также показывает их стремление к индивидуальности. Думаю, это тоже причина всеобщего энтузиазма по поводу инноваций. Особенно им были присущи Морита и Ибука.

Одно из самых охраняемых сокровищ в Японии — честь человека. Страх потерять лицо настолько велик, что во многом влияет на социальное поведение и образ мышления.Почти так же ужасно, как потерять собственное лицо, когда кто-то оказывается в ситуации, когда он может опозорить себя. Вот почему японские диалоги, кажется, не содержат никаких возможностей для ссоры. Вместо того, чтобы сражаться, японцы используют свой язык для анализа того, что пошло не так, вместо того, чтобы прямо противостоять противоположному. Громкость или грубость не включена в повестку дня. В Японии тот, кто слишком остро реагирует и выходит из себя, теряет лицо. Морита (1988, стр. 116 + 117) пишет об этом: «Однажды в Нью-Йорке мой друг… Иссей Мияке сказал мне, что он расстроен тем, что Йошико и Диана Вриланд…« ужасно поссорились »(…).Не было ссор, просто разногласия, естественные для жителей Запада, но которых большинство японцев стараются избегать ».

4 Японский менеджмент

Японские стили управления, сформировавшиеся в период индустриализации, с одной стороны, находились под влиянием японской культуры и истории, а с другой — вестернизации, имевшей место после окончания эпохи Токугава.

Более того, несомненно, время экономического чуда в течение 50-х годов, время, когда Sony также удалось вырасти и выйти на зарубежные рынки, очень сильно повлияло на стратегию японского менеджмента.

4.1 Коллективизм

В отличие от преобладающего индивидуализма в частной жизни, трудовая жизнь во многом определяется коллективизмом.

Мне кажется, что у японца три семьи: его настоящая семья, компания, в которой он работает, и страна, в которой он родился.

Японцы гордятся своей нацией «Ниппон» необычайно. Японцы упиваются статистикой, которая показывает их страну впереди других. Авторов, регулярно пишущих книги под названием «Япония как номер один», можно найти на вершинах японских списков бестселлеров.Поскольку стать «Намба Ван» является основной целью японского человека, и в Японии не так много должностей Намба Ван, каждый может достичь этой цели как член «Японской корпорации» (Сачвальд, стр. 17 + 18). А поскольку все японские компании являются частью японской корпорации, для японского сотрудника компания, в которой он работает, не только его работодатель. Он видит себя принадлежащим к целому сообществу и является его частью, которая может сделать его успешным. Из-за такой самоотдачи японцы, представляясь другим, сначала называют свою компанию, прежде чем рассказывать, кто они такие (Blanpain / Hanami, 1993, p.27). По сравнению, например, с Германией, готовность жертвовать ради работодателя в Японии намного выше. Немцы, как правило, работают столько, сколько им необходимо, в соответствии с трудовым договором, который очень часто основан на коллективных договорах. Поэтому для немца рабочее время всегда заканчивается «как только звонит звонок» — при условии, что нет надбавки за сверхурочную работу. Для японца «рабочее время — это время, необходимое для выполнения работы» (Blanpain / Hanami, 1993, стр.28).

В Японии отношения между работником и работодателем можно рассматривать как взаимоотношения не только потому, что работник зарабатывает деньги, чтобы заботиться о своей семье.

В противовес своей лояльности японские сотрудники имеют то преимущество, что их менеджеры считают их не инструментом, а тем, кто помогает реализовать видение и идеи компании. Морита (1988, с. 158) объясняет это следующим образом:

«Руководство должно учитывать хорошую прибыль для инвестора, но он также должен учитывать своих сотрудников… которые должны помогать ему поддерживать жизнь компании, а он должен вознаграждать их работу. Миссия работника — ежедневно вносить свой вклад в благосостояние компании и в свое собственное на протяжении всей своей трудовой жизни.Он действительно нужен ».

Следовательно, он думает, что «эффективность менеджера измеряется тем, насколько хорошо этот менеджер может организовать большое количество людей и насколько эффективно он или она может добиться максимальной производительности от каждого из них…» (1988, стр. 171) ).

Чтобы подчеркнуть эту философию, японские компании поддерживают институт пожизненной занятости. Даже во время кризиса они не переходят на «найм и уволили», например, американских предприятий. Вместо этого они пытаются сформировать мотивированный и гибкий персонал.Это достигается последовательной совместной работой, внутренними обучающими семинарами для создания широкой классификации должностей, продвижением по службе и выдающимися наградами, а также широким обменом информацией (Blanpain / Hanami, 1993, p.28). Таким образом можно использовать всю интеллектуальную мощь компании или отдела. Факт, что Морита проповедовал даже более широко, потому что он думал, что чем больше разных идей сотрудников в компании, тем меньше риск совершения ошибки (1988, с.163). Для развития мотивированной рабочей силы Sony даже создала некоммерческий бар под названием «Sony Club», где сотрудники могли встречаться после работы.Хотя, как признает Морита, он также существовал для того, чтобы рабочие не слонялись по незнакомым барам, не выпивали и не рассказывали секреты компании (1988, с. 235).

В отношении ошибок японские компании в целом более терпимы. Вместо того, чтобы пытаться выяснить, кто совершил ошибку, анализируется ее причина. Индивидуальная ответственность довольно неопределенная, поэтому молодые сотрудники поощряются к экспериментам и благодаря этому имеют больше шансов открыть для себя что-то новое (Morita, 1988, стр.165 + 166).

Но и в японских компаниях избегать ошибок намного важнее, чем анализировать те, которые были сделаны. Поэтому встречи в японском бизнесе часто бывают очень долгими и интенсивными — гораздо более продолжительными и интенсивными, чем, например, в США или Европе (Morita, 1988, p. 221). Бизнесмены из этих стран часто чувствуют себя неловко при переговорах с японскими. Причина этого может заключаться в том, что, как сказано в главе 3, японцы избегают борьбы в разговоре и склонны перефразировать то, что они изначально хотели сказать.Факт, который снова и снова приводит к недоразумениям и может вызвать порочные круги.

4.2 Иерархия

Безусловно, среди подчиненных существует большое уважение к своему начальству. На протяжении веков это уважение к возрасту и стажу, опыту и иерархии развивалось и существует до сих пор. Но в отношении коллективизма японские менеджеры также считают себя частью семьи. Морита (1988, стр. 155) подчеркивает, что: «Управление — это не диктатура.Высшее руководство компании должно уметь управлять людьми, руководя ими ». В результате, чтобы поддерживать хорошие отношения между руководством и работниками, менеджеры регулярно встречаются со своими подчиненными, в том числе в нерабочее время (Morita, 1988, стр. 160). Чтобы устранить разрыв между менеджментом и персоналом, офисы менеджмента в Японии не похожи на своих коллег в Европе или США. Обычно они ни в десять раз больше, чем у своих подчиненных, и у них нет кожаной одежды или других игрушек, таких как коктейль-бары и телевизоры.Таким образом, японцы также избегают клиентов и инвесторов, чтобы они слишком подозрительно относились к расходам прибыли (Morita, 1988, p. 202).

Менеджеры в Японии берут на себя высокую ответственность в зависимости от состояния компании. В случае низкой прибыли или даже убытков именно они получают сокращение зарплаты вместо увольнения сотрудников (Blanpain / Hanami, 1993, стр.29. ). Это также показывает большую разницу между США и Европой: работая фрилансером, я получил объявление о DJV (Deutscher Journalisten Verbund, учреждении по защите прав журналистов и фрилансеров в Германии).В нем говорилось, что Axel Springer Verlag AG в 2001 году впервые с момента создания фирмы оказалась в минусе и что она сократит 10% персонала, в то время как топ-менеджер по-прежнему будет зарабатывать около 15 миллионов евро. В Японии это было бы невозможно. Это противоречит идее пожизненной занятости и солидарности между менеджментом и рабочей силой.

5 японских стратегий глобализации

Когда японская компания готовится к глубокому вхождению в международный бизнес, открывая дочерние компании в других странах, она должна перенести и каким-то образом адаптировать свой стиль управления к стилю управления в другой стране.Проблемы, связанные с культурными различиями, необходимо осознавать, анализировать и решать. Различные ценности, касающиеся иерархии и коллективизма, должны быть закреплены в рабочей силе и менеджменте. Sony пришлось поступить так же, хотя в начале 60-х им не приходилось иметь дело с теми же условиями, что и сегодня.

5.1 Выход на мировой рынок — японские компании

После Второй мировой войны Япония была потрясена разрушением инфраструктуры и экономики. Прежде чем он смог подумать об иностранных инвестициях, ему нужно было снова построить свою экономику и восстановить свои отношения с миром.

Как упоминалось в главе 3, в 50-х годах экономика пережила большой бум, который можно сравнить с немецким экономическим чудом. Но экспорт в Японии не будет расти так быстро. Согласно отчету о прямых иностранных инвестициях Отдела инвестиций, технологий и развития предпринимательства ЮНКТАД (http://stats.unctad.org/fdi, 18.06.02), прямые иностранные инвестиции из Японии в 1970 году составили всего 350 миллионов долларов. по сравнению с 7 590 миллионами долларов США в том году. Двадцать лет спустя картина выглядела иначе: прямые иностранные инвестиции в Японию выросли до 50 497 миллионов долларов по сравнению с 30 982 миллионами долларов из США.Похоже, что к 70-м годам Япония осознала, что ей необходимо наверстать упущенное в отношении прямых иностранных инвестиций — и этот эффект наверстывания был огромен. Что касается Европы, согласно Blanpain и Hanami (1993, стр. 38), «до конца 60-х годов отношения между европейскими странами и Японией были довольно ограниченными. Оба были довольно далеко друг от друга. Однако в 70-е торговые отношения будут быстро развиваться ». Только между 1987 и 1991 годами количество японских производственных филиалов в Европе выросло со 157 до 676 (Blanpain / Hanami, 1993, p.33).

При исследовании особых систем управления японских дочерних компаний в Европе и Северной Америке, согласно Blanpain и Hanami, внимание привлекают несколько уникальных характеристик (1993, стр. 55-60):

Во-первых, очевидно и понятно, что многие иностранцы из японской штаб-квартиры работают в дочерних компаниях. Для обеспечения плавной интеграции во всю группу аффилированных компаний, особенно на ранних этапах, ими занимаются высокопоставленные и средние должности.Но в отличие от других транснациональных компаний, даже через некоторое время по-прежнему остается много экспатриантов, также занимающих руководящие должности, по сравнению с местным персоналом. Особенно когда японские компании все больше и больше добивались успеха за рубежом, это приводило к упрекам в дискриминации. Эти жалобы объясняются тем, что японские штаб-квартиры гораздо больше доверяют иностранцам. Они живут и понимают свою культуру и язык и поэтому могут лучше гарантировать идеальную передачу японской деловой и управленческой тактики.

Другая характеристика — это превращение иерархии в коллективизм. Многим европейским и американским служащим было бы странно видеть, как их начальство сидит рядом с ними в одном офисе, а во время обеденного перерыва или после работы делит с ними столик или бар. Во многих японских дочерних компаниях можно было ощутить такие непринужденные отношения между менеджментом и персоналом.

Этот коллективизм в японских дочерних компаниях также можно узнать по способам обмена информацией.На многих собраниях, комитетах и ​​в других случаях каждое отдельное мнение и вдохновение обсуждается всеми, чтобы найти достаточное решение определенной проблемы или найти новаторские идеи (Blanpain / Hanami, 1993, p. 74).

Кроме того, особенность, которая не знакома западным отраслям промышленности, — это способность работать гибко, что подчеркивается и которая должна быть у сотрудников японских филиалов. Обычная карьера западного рабочего — специальная подготовка, а затем специализация и ответственность за определенные виды работ — отменяется.Внутри коллектива «большое внимание уделяется личности конкретного человека. Характер — важная переменная при выборе. Компания обычно работает [sic!] Для определенного типа людей. Конечно, профессиональные качества необходимы, но нужны и другие качества. Динамизм адаптации, способность слушать, интерес к Японии, готовность выполнять обязанности или оставаться в компании, дух сотрудничества, забота не только о собственных интересах, открытость и уравновешенная личность — все это имеет все процитированы, с упором на адаптируемость.»(Blanpain / Hanami, 1993, стр. 72). Вышеупомянутые индивидуальные способности являются требованиями к обучению на рабочем месте, частой смене должностей и перекрестному обучению в нескольких местах.

Особенно после недавних увольнений в связи с кризисом в новой экономике идея гарантий занятости становится все более важной в Европе и Северной Америке. Как сказано в главе 4, пожизненная занятость всегда была добродетелью Японии, и многие японские дочерние компании пытаются привлечь с ее помощью местных сотрудников.

В то время как некоторые из характеристик, упомянутых выше (например, безопасность работы), положительны для рабочей силы, другие, такие как менее определенные обязанности, противоречат строгим правилам профсоюзов, которые существуют, в частности, в европейских странах. Поэтому японские компании пытаются найти среду, не связанную с профсоюзами, или, если это было невозможно, торговать выгодными условиями труда против невыгодных.

5.1 Выход на мировой рынок — корпорация Sony

Когда пришел международный успех и половина продуктов Sony уже была продана за границу, Морита обнаружил, что «будущее [его] компании будет во многом зависеть от Соединенных Штатов и других международных компаний» и что она «должна стать гражданином. мира и хороший гражданин в каждой стране ».Поэтому им «нужно было знать больше, чем рыночная статистика и данные о продажах» (Morita, 1988, стр. 102).

Морита уже побывал в США в 1953 году и осознал, что эта страна настолько велика, что он не мог даже думать о продаже там своих изобретений — не говоря уже о создании дочерней компании (Morita, 1988, стр. 72). Итак, чтобы проанализировать страну и ее рынки, Морита уже тогда широко раскрыл глаза и уши. Морита намеревался быть независимым и не стал бы прибегать к помощи других японцев, которые уже знали специальности США.Причина заключалась в том, что «несмотря на пару лет проживания в чужой стране, эти японские бизнесмены все еще оставались чужими; следовать их совету было подобно тому, как слепой ведет слепого ». (Морита, 1988, с. 99). Так что он самостоятельно наладил дружеские отношения с американскими бизнесменами. Он осознал силу, которой обладают юристы в Америке, а также связался с некоторыми из них (Morita, 1988, p.98). Таким образом, когда Sony Corporation of America стала первой дочерней компанией Sony в мире в 1960 году, она опиралась на множество связей и обширное знание страны.

Без сомнения, это было сделано не только на церемонии открытия. Тем не менее, он многое узнал об американском бизнесе. Например, Sony впервые была вынуждена консолидировать свои цифры — чего обычно не делали в японских компаниях. Другая проблема возникла, когда дело касалось аспектов финансовой безопасности: при общении с местными инвесторами они хотели получить гарантии от банка. Японские банки раньше предлагали только краткосрочные ссуды и поэтому не нуждались в ценных бумагах.Как и во многих других странах Запада, американский бизнес используется для получения долгосрочных кредитов. Так что Морите тоже впервые пришлось представить ценные бумаги. (Морита, 1988, с. 105).

Чтобы избежать тяжелых и постоянных поездок из Токио в Нью-Йорк и обратно, в 1963 году Морита решил переехать с женой и двумя детьми в Соединенные Штаты. Эта акция была большим шагом, но она также помогла Морите и Sony все больше и больше узнавать об американском образе жизни и бизнесе. Через своих детей, которые оба учились в американских школах, Морита узнал, как американцы проявляют гордость и радость за свою родину, поднимая флаг каждое утро — инцидент, который с радостью восприняли дочерние компании Sony по всему миру: все показывают японский флаг наверху флагшток (Морита, 1988, с.114). Не только Морита видел важность интеграции своей семьи в американскую культуру и образ жизни, посещая встречи в загородных клубах со многими своими коллегами и их семьями (1988, с. 108). Его жена вскоре испытала это, когда устраивала частные вечеринки с коктейлями и ужинами для американских друзей. Она даже стала специалистом, и когда два года спустя они вернулись в Токио, она написала книгу о том, как устраивать вечеринки, и она стала бестселлером (Morita, 1988, p. 115).

Эту философию интеграции Морита передал сотрудникам дочерних компаний Sony, которые вначале состояли в основном из японских сотрудников. Хорошим примером является выбор местоположения дочернего предприятия в Германии:

«… так как я не хотел, чтобы наша компания и ее сотрудники были вовлечены в японское сообщество, которое было сосредоточено в Дюссельдорфе, мы основали нашу компанию Sony GmbH. В Кельне, недалеко от автобана, но далеко достаточно далеко, чтобы персонал проводил большую часть своего времени с немцами, а не с японскими экспатриантами.Я всегда подчеркивал, что наши люди должны концентрировать свое время и усилия на людях принимающей страны ». (Морита, 1988, с. 141).

С точки зрения заполнения руководящих должностей в своих зарубежных компаниях Sony в значительной степени полагалась на экспатриантов из японской штаб-квартиры. Морите не нравился американский способ управления, когда множество посторонних принимают решения относительно будущего предприятия (Morita, 1988, стр. 198). На мою неприязнь к посторонним во многом повлиял опыт Мориты, когда его семейным бизнесом по производству соевого соуса временно управляли наемные менеджеры, он почти обанкротился и был спасен только тогда, когда его отец принял командование (Morita, 1988, стр. п.6). Морита также критикует, что американцы уделяют слишком много внимания получению прибыли вместо того, чтобы заботиться о продолжении работы и самоуспокоении сотрудников (Morita, 1988, p. 199). Он был непосредственно вовлечен в американский образ мыслей о «найме и увольнении», когда выяснилось, что лихорадка найма на начальном этапе американской корпорации Sony не только привела к открытию талантливых сотрудников. В частности, один человек не выполнил требований для выполнения своих задач. Но вместо того, чтобы пытаться найти подходящую ему задачу, американские менеджеры предложили его уволить.Для Мориты это было внове, и он был шокирован (Morita, 1988, p. 167). Но он также узнал, что многие американские сотрудники пришли к пониманию того, что работа обычно рассматривается как работа, а не как союз на всю жизнь: к нему пришел менеджер по продажам и сказал, что он уйдет, потому что конкурент предложил больше денег. . Вера Мориты в этого человека была настолько расстроена, что, когда он снова встретил его, он не мог поверить, что этот парень даже радостно приветствовал его (Морита, 1988, с. 168).

Итак, чтобы убедиться, что философия Sony «мы — семья», которая, очевидно, в значительной степени является японской, также может быть применена в дочерних компаниях Sony, Морита разработал систему обучения для иностранных менеджеров.Их доставят в штаб-квартиру в Токио и обучат стилю управления Sony. В нем не было личного кабинета, особых столовых и регулярных встреч и бесед с офисными людьми, чтобы узнать их чувства и тем самым избавиться от проблем до того, как они возникнут (Morita, 1988, с.159).

Морита всегда стремился сохранить дух, который он испытывал с самого начала — во всем мире, во всей семье Sony.

6 Заключение

Причину большого успеха Sony можно найти в лице Акио Морита.Невозможно создать всемирную сеть дочерних компаний под одним названием компании и создать впечатление, будто это целая семья, если вы не несете в себе этот определенный дух. Он был тем, кому удалось мотивировать своих людей использовать японские стратегии управления и распространять их по всему миру.

Эти японские стили управления, которые во многом основаны на единстве и единстве, на мой взгляд, очень увлекательны. Я думаю, что в настоящее время многим компаниям не хватает такого чувства, или, по крайней мере, они не в состоянии поддерживать дух в тяжелые времена.Когда я работал в ricardo.de AG, немецкой компании, у которой есть канал онлайн-аукционов в Интернете, я мог испытать это на себе. В тот день, когда я начал работать там, бизнес процветал. Каждый день нанимались новые люди, которым приходилось самостоятельно учиться вести бизнес без какого-либо обучения. Ricardo.de тогда занимала первое место в Nemax, немецком фондовом индексе для новой экономики. Почти каждый месяц что-нибудь праздновалось, нас было около 120 счастливых, дух был живым, мы знали своих начальников по именам — хотя мы не имели к ним никакого отношения, потому что отдел управления находился на ступеньку выше нас.Вскоре, почти каждый день, все ломалось: люди были уволены, бизнес в значительной степени перешел в руки другой компании, а руководители были назначены на высокие посты в другом месте. На мой взгляд, проблема заключалась в дистанции между менеджментом и персоналом. Все знали о проблемах своего отдела и зоны ответственности, но не о проблемах других, не говоря уже об управлении. Хотя на сайте ricardo.de по-прежнему работает около 20 сотрудников, я думаю, что большой шанс был упущен.Если бы это было сделано по-японски, этого бы не случилось. Например, простая встреча каждое утро для обсуждения задач и трудностей могла быть ключом к успеху.

Япония в начале 70-х должна была догнать западные страны в плане глобализации. Он работал более чем хорошо. На мой взгляд, сейчас наша задача — наверстать упущенное с точки зрения управленческих стратегий. Шутка Акио Мориты, которую можно найти на странице 310 его замечательной книги и которую я немного изменил, отражает впечатление, которое у меня возникло, когда я работал над этой статьей: «Парень с Запада и японец вместе гуляли по джунглям, когда они увидели бегущего к ним голодного льва.Японец сразу же сел и стал надевать кроссовки. «Если вы думаете, что можете убежать от голодного льва», — усмехнулся западный парень, — «вы дурак». «Мне не нужно убегать от этого голодного льва», — сказал японец. «Мне нужно только обогнать тебя!»

Приложение

Источники

Морита, Акио; Рейнгольд, Эдвин М .; Симомура, Мицуко: Сделано в Японии — Акио Морита и Sony, Нью-Йорк (Penguin Books), 1988

Blanpain, Roger; Ханами, Тадаши: производственные отношения и управление человеческими ресурсами на японских предприятиях в Европе, Баден-Баден (Nomos Verlagsgesellschaft), 1993

Захвальд, Фредерик: Японские фирмы в Европе, Люксембург (Harwood Academic Publishers), 1995

Schneidewind, Dieter: Markt und Marketing in Japan, München (C.Х. Бек), 1998 г.

Кикучи, Макоро: японская электроника, Токио, (The Simul Press), 1982

Microsoft, Microsoft Encarta Enzyklopädie 2001, (Microsoft), 2000

http://stats.unctad.org/fdi/,FDI report, (Отдел ЮНКТАД по инвестициям, технологиям и развитию предпринимательства), 2002 г.

Американизация Sony | WIRED

Корпоративная власть следует за работой. «Если вы действительно хотите построить это здесь, — говорит Андо, — вы должны спроектировать это здесь. Если вы спроектируете это здесь, у вас должны быть большие полномочия по принятию решений здесь.Таким образом, эта власть переходит в США ».

С этим сдвигом приходит определенная независимость. Фактически, американские подразделения Sony выполнили множество проектов, несмотря на неодобрение Токио, включая, например, всю линейку« My First Sony ». Штаб-квартира этого не сделала. Не вижу смысла — кто будет покупать электронику в ярко раскрашенных корпусах с большими ручками?

Токио тоже не увидел смысла в проекте «Vision» (недорогой бокс для телеконференций с видеокамерой с зарядовой связью, микрофоном и т. д. специальная схема, предназначенная для установки на вашем мониторе).Андо говорит: «Мы разговаривали с ними больше года. Они этого не понимали. Так что наша фабрика в Сан-Диего взялась за дело». В Sony, когда Токио что-то говорит «нет», это не значит «не делай этого». Это означает: «Мы не дадим вам на это бюджет».

Тим Агнью, руководитель группы систем отображения Sony в Сан-Диего, говорит: «Идея« Vision »была непростой задачей, и было некоторое напряжение, но они нас не остановили». Брайан Фрохилич из той же группы говорит: «Все, что мне действительно нужно от Токио, — это номера деталей.Остальное я могу забраться здесь или где-нибудь еще в Sony of America ».

Sony Biz

Sony работает в трех основных направлениях: бытовая электроника (Walkman, телевизоры, магнитофоны), профессиональная и бизнес-электроника (телефоны) и телекоммуникации, компьютерная периферия, полупроводники, радиовещательное оборудование, медицинские изображения, системы отображения, системы автоматизации производства) и популярные записанные развлечения (музыка и фильмы, кинотеатры, компакт-диски).

Первые два были на рабочем столе Sony с тех пор, как Основание компании в 1946 году.Третий бизнес новый, отчасти потому, что первые два становились все труднее и труднее. Традиционной движущей силой Sony было (1) изобретение новых технологий, затем (2) превращение их в продукты и (3) их адский маркетинг. Но увеличивающаяся скорость изменений сама по себе делает эту формулу еще более рискованной. «Пятнадцать лет назад мы опережали наших конкурентов на два года», — говорит Шульхоф. «Сегодня прошло два месяца. Эта тенденция к производству электроники стала одним из мотивов, побудивших заняться бизнесом в сфере развлечений.Если у вас есть Джек Николсон или Барбра Стрейзанд, никто не сможет это скопировать ».

На протяжении десятилетий Япония была королем электроники, особенно бытовой электроники. С тех пор, как в 1955 году она представила первое успешное транзисторное радио, Sony возглавляла большую часть этого заряда. с первым карманным радиоприемником, первым транзисторным радиоприемником AM-FM, первым транзисторным телевизором, первым домашним видеомагнитофоном, устройством с зарядовой связью, Walkman, компакт-диском (с Philips), мини-дисками и другими инновациями.

Ящики изготовлены в Японии.Американцы больше, чем кто-либо другой, заставляли коробки петь.

Затем, в 1980-х, Япония вторглась в Голливуд. В 1988 году Sony купила CBS Records, а в 1989 году она купила Columbia Pictures плюс TriStar Pictures, Loew’s Theaters и множество небольших развлекательных заведений — и Уолл-стрит и индустрия развлечений захихикали. Что бы японский производитель коробок знал об управлении ртутной, пиротехнической, сводящей с ума личной эгоцентричной магией голливудских студий? Комиксы взлетели: Шварценеггер учится кланяться, Долли Партон запихивается в кимоно.Это не могло сработать. Sony потратит деньги.

Поначалу казалось, что они правы: смекалистые местные жители прогуливали глупых японцев. Цена покупки почти удвоилась за счет дорогостоящих надстроек, в том числе 200 миллионов долларов на кражу новых руководителей студий Питера Губера и Джона Петерса из Warner Brothers, затем полмиллиарда долларов на урегулирование иска, поданного Warners против Sony за их кражу, а затем еще 100 долларов. миллионов, чтобы украсить захудалые участки Калвера и MGM, которыми Sony заключила соглашение.Затем Губер и Петерс отправились в город: их токийские боссы обвинили их в увеличении доли рынка, и они сделали это так, как это делают в Голливуде. Деньги текли как саке.

Информация о гарантии | Sony Азиатско-Тихоокеанский регион

SONY MUSIC NASHVILLE NAMED BILLBOARD 2020 TOP COUNTRY LABEL

Нэшвилл, штат Теннесси, 8 декабря 2020 г. — Billboard подтвердил, что Sony Music Nashville является лучшим кантри-лейблом 2020 года и возглавил 13 чартов на конец года — больше, чем у любой другой группы кантри-лейблов.Второй год подряд SMN достигает наивысшей позиции в этой диаграмме, которая отражает общее потребление в стране на конец года и данные о трансляции. Кроме того, Sony Music Nashville заняла первое место в чарте Billboard Top Country Albums Label за достижение наивысшей суммы потребления альбомов в стиле кантри в 2020 году.

SMN достигла вершины двух хит-парадов на конец года: лейблы Top Country Albums Imprints и Hot Country Songs.

Увеличив свой результат на единицу по сравнению с прошлым годом, артисты River House / Люк Комбс из Columbia Nashville приземлились в следующих восьми чартах Billboard 2020 года: лучшие кантри-исполнители, лучшие кантри-исполнители — мужчины, лучшие исполнители популярных песен в стиле кантри, лучшие исполнители кантри-трансляций, Лучшие исполнители кантри цифровых песен, лучшие исполнители кантри-альбомов, лучшие кантри-альбомы за What You See Is What You Get и лучшие популярные авторы песен.Combs второй год подряд занимает наибольшее количество вершин в чартах на конец года среди всех артистов.

Марен Моррис из Колумбийского университета в Нэшвилле занимает первое место в рейтинге лучших исполнителей кантри-артистов по версии Billboard 2020 — женщины.

Подробный отчет о диаграммах Billboard на конец 2020 года, составленных с 23 ноября 2019 года по 14 ноября 2020 года, можно найти здесь.

Индийские геймеры обращаются к Sony с просьбой пополнить запасы PlayStation 5 в стране

Gaming приобрела популярность в Индии за последние несколько лет, и, согласно исследованиям, в настоящее время страна входит в десятку крупнейших игровых стран. Поскольку геймеры проводят за игрой в среднем около восьми часов 36 минут в неделю, спрос на игровые консоли также растет. Тем не менее, продолжающаяся недоступность новейшей игровой консоли Sony PlayStation 5 по-прежнему сдерживает настроение многих игроков в стране.

Подробнее: Sony наконец-то разблокирует расширяемый слот для твердотельных накопителей PlayStation 5 этим летом

Индийское игровое сообщество уже месяцами ждало пополнения запасов долгожданной консоли PlayStation 5 от Sony. Однако, так как Sony ничего не сказала, несчастные игроки теперь обращаются на Change.org с петицией, как было замечено IGN. Хотя, как сообщается, устройства доступны на сером рынке, купить их через официальные каналы и по розничной цене, установленной Sony, при отсутствии на складе практически невозможно.

В репортаже IGN цитируется геймер SV Yesvanth Kumar, который начал петицию, призывающую компанию не игнорировать индийское игровое сообщество. Консоль была запущена в США в ноябре прошлого года, а в Индию попала только в феврале. «Проблема в том, что с тех пор не было ни одного пополнения запасов», — говорится в петиции. На момент публикации этой статьи петиция собрала 2635 подписей из 5 000 целей, поставленных Кумаром.

Также читайте: Xbox Series S теперь можно предварительно заказать на Amazon, снова Flipkart

Хотя PlayStation 5 в настоящее время нет в наличии в стране, купить консоль на сером рынке не очень сложно.Однако это поощряет «спекулянтов», которые продолжают накапливать запасы устройств, как только они становятся доступными, а затем продают их отчаявшимся игрокам по более высоким ценам. Компания также может рискнуть, что ее лояльные клиенты переключатся на другие бренды, если консоль по-прежнему будет недоступна.

Sony «может переместить заводы из Японии» из-за засухи возобновляемых источников энергии

Гигант электроники Sony предупредил правительство Японии, что может перенести производство за границу из-за трудностей с поиском возобновляемых источников энергии для своей деятельности, по словам министра.

Руководители Sony и других крупных японских корпораций предупредили и потребовали реформ, чтобы упростить закупку возобновляемой энергии во время встречи с Таро Коно, министром административной реформы страны, сообщает Financial Times .

Коно упомянул недовольство руководителей по поводу легкости доступа к возобновляемым источникам энергии для крупных корпораций во время интервью газете.

«Они сказали мне, что им очень сложно покупать возобновляемую энергию в Японии.Количество ограничено, а цена очень высока.

«Они сказали мне, что либо мы что-то делаем с возобновляемыми источниками энергии, либо им нужно уехать из Японии», — сказал Коно в интервью FT .

Ситуация усугубляется потребностями глобальных OEM-производителей, таких как Apple, в цепочках поставок полностью возобновляемой энергии, сообщили министру генеральные директора.

Япония в течение многих лет подвергалась критике из-за медленного проникновения возобновляемых источников энергии в ее энергетический сектор с такими факторами, как сложные процессы регулирования, структура рынка и доступ к сетям.

Пребен Мунк, директор по глобальным корпоративным продажам в ECOHZ, который консультирует предприятия по поиску возобновляемых источников энергии, сказал Recharge : «Многие корпорации откладывают закупку возобновляемой энергии в Японии из-за сложной ситуации на рынке.

«Все участники рынка и заинтересованные стороны, работающие над расширением и улучшением доступности возобновляемых источников энергии, приветствуют крупные международные корпорации, использующие свое влияние на органы власти для создания лучших условий для стимулирования производства большего количества возобновляемых источников энергии.

Новоизбранный премьер-министр Ёсихидэ Суга пообещал увеличить долю возобновляемых источников энергии в структуре энергопотребления Японии в рамках стремления сделать страну нейтральной по выбросам к 2050 году, при этом большое внимание будет уделено следующему обзору Базового энергетического плана Японии, который состоится 2021 год, в котором, как ожидается, будут изложены конкретные политики.

Япония уже приступила к серьезному развитию оффшорной ветроэнергетики: в пятницу был объявлен первый тендер на крупномасштабные мощности с фиксированным дном.

Йошинори Уэда, генеральный директор Японской ассоциации ветроэнергетики (JWPA), сказал Recharge , что назначение премьер-министром Коно руководителем административной реформы является хорошим предзнаменованием, похвалив министра как «известного своими способностями.