Искажения

Из всех задокументированных когнитивных искажений сверхоптимизм и неприятие потерь (человеческая склонность более остро переживать потери, чем приобретения) с наибольшей вероятностью сбивают с пути людей, принимающих стратегические решения, потому что решения с элементом риска — все стратегические — имеют два основные компоненты. Первый — это суждение о вероятности данного результата, второй — ценность или полезность, приписываемая ему.

При оценке вероятности потенциально положительных результатов люди имеют подавляющую тенденцию быть чрезмерно оптимистичными или самоуверенными: они думают, что будущее будет прекрасным, особенно для них. Практически все мы считаем, что относимся к 20% самых богатых людей, когда речь идет о вождении, доставке удовольствия партнеру или ведению бизнеса. При принятии стратегических решений оптимизм не только порождает нереалистичные прогнозы, но и заставляет менеджеров более тонко недооценивать будущие проблемы — например, игнорируя риск столкновения корпоративных культур после слияния.

Когда вероятности основаны на повторяющихся событиях и, следовательно, могут быть хорошо определены, оптимизм не играет роли. Но неприятие потерь по-прежнему вызывает беспокойство. Исследования показывают, что если бы игра 50–50 могла стоить игроку 1000 долларов, большинство людей, учитывая объективную оценку шансов, потребовали бы повышения от 2000 до 2500 долларов. Сверхоптимизм влияет на суждения о вероятности и, как правило, приводит к чрезмерным обязательствам. Неприятие потерь влияет на предпочтения исходов и приводит к бездействию и недостаточным обязательствам.Но тот факт, что чрезмерный оптимизм и неприятие потерь представляют собой противоположные тенденции, не означает, что они всегда противодействуют друг другу.

Неприятие потерь не оказало бы такого большого влияния на решения, принимаемые в периоды неопределенности, если бы люди рассматривали каждую игру не изолированно, а как одну из многих, предпринятых в течение их собственной жизни или жизни организации. Но руководители, как и все мы, склонны оценивать каждый вариант как отклонение от ориентира — обычно статус-кво, — а не как одну из многих возможностей для получения прибыли или убытков с течением времени в организации.С последней точки зрения имеет смысл пойти на больший риск. Большинство явлений, обычно группируемых под названием «неприятие риска», на самом деле отражают неприятие потерь, поскольку, если бы мы объединили большинство азартных игр в более широкий набор, мы в конечном итоге оказались бы нейтральными по отношению ко всем рискам, кроме самых больших. Эта истина имеет важное значение для принятия стратегических решений.

Обманы

Стратегические решения, принимаемые компаниями, являются результатом взаимодействия между их руководителями: например, менеджер предлагает инвестицию, а исполнительный комитет рассматривает и оценивает ее.В подобной обстановке часто возникает конфликт интересов между «агентом» (в данном случае менеджером) и «принципалом» (корпорацией), от имени которого действует агент. Такие «агентские проблемы», которые возникают, когда стимулы агента не полностью соответствуют интересам принципала, могут привести к более или менее преднамеренному обману — вводящей в заблуждение информации, предоставляемой другим, — что усугубляет проблему непреднамеренных искажений агента. Вспомните генерального директора, который боролся с большим решением о слиянии: доверие протеже (главе крупнейшего подразделения) подвергало генерального директора риску того, что сторонник слияния не только был чрезмерно оптимистичным, но и пытался продолжить свою карьеру, преувеличивая потенциал сделки. или недооценка рисков.

Когда компании оценивают стратегические решения, агентские проблемы часто создают три условия. Один из них — несовпадение временных горизонтов между отдельными людьми и корпорациями. Например, несколько компаний, производящих потребительские товары, отметили, что бренд-менеджеры, которые быстро меняются на работе и увольняются, склонны отдавать предпочтение инициативам (например, представлению новых вариантов продукта) с краткосрочной окупаемостью. Обман этих менеджеров, намеренный или нет, состоит в том, чтобы продвигать только определенные проекты — те, которые соответствуют их интересам.Разработка принципиально новых продуктов или других важных проектов с более длительным сроком окупаемости редко может быть успешной без старшего спонсора, который, вероятно, будет работать дольше.

Еще одна проблема, которая может порождать опасный обман, — это разные профили риска отдельных лиц и организаций. Рассмотрим пример из жизни. Руководитель среднего звена крупной производственной компании решил не предлагать капиталовложения, которые имели бы 50–50 шансов либо потерять все инвестиции в размере 2 миллионов долларов, либо вернуть 10 миллионов долларов.Несмотря на его естественное неприятие проигрышей, шанс выигрыша 5: 1 должен был побудить его принять ставку, и его начальство по тем же причинам сочло бы ее привлекательной. Вместо этого он беспокоился, что, если инвестиции не удастся, его репутация и карьерные перспективы пострадают, хотя он не ожидал наказания, если инвестиции не будут выполнены. В результате он решил не рекомендовать его и, таким образом, действовал обманчиво, не продвигая привлекательные инвестиции. Эта асимметрия между результатами, основанными на действии и бездействии, называется «предвзятостью из-за упущения», и здесь она усиливает неприязнь руководителей к потерям.

Последний вопрос, связанный с агентством, возникает из-за вероятности того, что подчиненный знает о данной проблеме гораздо больше, чем начальник. Поэтому руководители высшего звена должны выносить суждения не только о достоинствах предложения, но и о своем доверии к человеку, продвигающему его. Это неизбежно и обычно приемлемо: в конце концов, какое более важное решение принимают генеральные директора, чем выбор ближайших соратников? Однако существует тенденция слишком полагаться на сигналы, основанные на репутации человека, когда они вряд ли могут быть предсказуемыми: новая, неопределенная среда, например, в многонациональной компании, которая запустила мегамергер.Мы называем тенденцию придавать слишком большое значение репутации человека — и тем самым увеличивать подверженность обману — «предвзятостью чемпиона».

Кроме того, решение транснациональной компании о слиянии продемонстрировало элемент «управления подсолнечником»: склонность людей в организациях присоединиться к реальной или предполагаемой точке зрения лидера. Генеральный директор ожидал услышать несогласные мнения среди своих руководителей. Но, за исключением финансового директора, они считали, что генеральный директор одобряет сделку и что слияние будет продолжаться независимо от того, что они говорят, и поэтому держали свои сомнения при себе, опасаясь навредить своей карьере.По сути, они ввели в заблуждение генерального директора, скрывая то, что на самом деле думали о сделке.

Совершенствование индивидуальных решений

Зная, что человеческая природа может сбивать с толку процесс принятия решений, мудрые руководители могут использовать это понимание, чтобы укрепить свои суждения при принятии важных решений. Однако для этого они должны знать, какое предубеждение с наибольшей вероятностью повлияет на принятое решение. Приложение 2 предлагает дорожную карту для тех типов решений, в которых чрезмерный оптимизм или чрезмерное неприятие риска, вероятно, будут определяющими факторами.

В общем, ключом к снижению чрезмерного оптимизма является улучшение среды обучения за счет частой, быстрой и однозначной обратной связи. В отсутствие такой среды — например, когда компании сталкиваются с редкими и необычными решениями, которые, к сожалению, являются наиболее важными, — существует склонность к оптимистическим оценкам вероятностей. Размер решения определяет соответствующую степень неприятия риска. Для крупных в некоторой степени это имеет смысл — никто не хочет делать ставку на ферму.Для более мелких — нет, хотя часто преобладает по причинам, которые мы вскоре выясним. Компании должны рассматривать второстепенные решения как часть долгосрочной диверсифицированной (и, следовательно, снижающей риски) стратегии.

Как видно из Таблицы 2, компании не всегда рационально учитывают риски при принятии решений. В крупных, нечастых случаях (например, трансформирующее отрасль слияние, которое пошло ужасно неправильно), представленных в верхнем левом квадранте выставки, наблюдается тенденция к чрезмерно оптимистичному взгляду.По сути, ошибочные суждения заставляют руководителей идти на риск, которого они бы избежали, если бы имели точное представление о шансах. Поскольку руководители, которые принимают такое редкое решение, не могут извлечь пользу из собственного опыта, им следует учиться на опыте других компаний, собирая тематические исследования аналогичных решений, чтобы предоставить класс эталонных примеров для сравнения.

Приложение 2

Знайте, какое предубеждение может повлиять на решение

И наоборот, чрезмерное неприятие риска обычно является доминирующим предубеждением в небольших, но общих решениях, показанных в нижнем правом квадранте выставки: хорошая учебная среда сдерживает оптимизм, а человеческое нежелание делать ставки — если потенциальные выгоды не намного больше, чем потери — приходит. на передний план. Ключевым фактором в таких случаях является тенденция компаний не видеть отдельные проекты в потоке или пуле аналогичных предприятий.Если бы компании поступили так, они бы приблизились к нейтральному риску. Вместо этого они склонны оценивать проекты изолированно, что заставляет их подчеркивать результат одного проекта и, таким образом, опасаться потерь. Как мы уже отмечали, усложняющим фактором является вероятность того, что лицо, принимающее решения, ожидает, что его обвинят в провале инвестиций, и поэтому он будет более склонен к риску, чем это могло бы быть рационально для компании, которая может объединить сопоставимые инвестиции в привлекательный объект. портфель, снижающий риски.Руководители высшего звена иногда не могут компенсировать эту предвзятость, поскольку они могли бы поощрять более высокую степень риска при принятии второстепенных решений, которые часто принимаются на более низких уровнях корпоративной иерархии.

Остальные два случая в выставке относительно несложны. В крупных и частых решениях — например, при обсуждении частной инвестиционной компанией вопроса о новых инвестициях или строительстве нового завода с использованием существующей технологии — значительная степень избегания риска является разумной, а частота таких попыток дает широкие возможности для обучения.В небольших, редких решениях оптимизм и неприятие потерь могут противодействовать друг другу, и по определению этот класс решений сравнительно не важен.

Разработка более эффективных решений

Не все организации одинаково страдают от искажений и обмана; некоторые лучше используют инструменты и методы для ограничения своего воздействия и создают культуру конструктивных дискуссий и здорового принятия решений. Корпоративные лидеры могут улучшить способность организации принимать решения, выявляя преобладающие предубеждения и используя соответствующие инструменты для формирования продуктивной культуры принятия решений.

Выявление проблем

Корпоративные лидеры должны сначала подумать, какие решения являются действительно стратегическими, а также когда и где они принимаются. Применение процессуальных гарантий к ключевым встречам при формальном стратегическом планировании заманчиво, но не обязательно уместно. Часто реальное принятие стратегических решений происходит на других форумах, таких как комитеты по исследованиям и разработкам или обзоры брендов.

После определения важнейших процессов принятия решений руководители должны изучить их, имея в виду две цели: определить подверженность компании человеческим ошибкам и выявить реальные проблемы.Меры предосторожности при принятии решений, полезные в одних условиях, могут оказаться контрпродуктивными в других — скажем, потому, что они усиливают высокий уровень неприятия риска за счет установления жестких целей для новых проектов. Первым шагом может быть объективный анализ прошлых решений: например, часто ли компания делает чрезмерно оптимистичные прогнозы?

Средства против искажений и обмана

После того, как компании начнут этот диагностический процесс, они могут внедрить инструменты, которые ограничивают риск искажений и обмана.Один из способов сдержать оптимизм — сопоставить ожидания людей с фактическими результатами, чтобы изучить процессы (например, прогнозы продаж), лежащие в основе стратегических решений. Компании должны пересмотреть эти процессы, если прогнозы и результаты существенно различаются. Они также могут предоставить обратную связь, где это необходимо, и ясно показать, что они помнят прогнозы, поощряют реализм и неодобрительно относятся к излишнему оптимизму.

Более ресурсоемкий способ избежать чрезмерно оптимистичных решений — дополнить первоначальную оценку независимым вторым мнением.Многие компании пытаются сделать это, поручив важные решения комитетам — например, инвестиционным комитетам инвестиционных фирм. Если у членов есть время и желание оспаривать предложения, этот подход эффективен, но комитеты зависят от представленных им фактов. Некоторые частные инвестиционные компании решают эту проблему, систематически взглянув по-новому: после того, как партнер руководил компанией в течение нескольких лет, другой партнер оценивает ее заново. Свежая пара глаз без эмоциональной связи иногда может увидеть вещи, которые ускользают от внимания более знающих коллег.

Неприятие потерь, усиленное мотивированной карьерой самоцензурой «рискованных» предложений, имеет свои корни в явных и скрытых организационных стимулах. Менеджеры более низкого уровня обычно сталкиваются с большими, но меньшими рисками, поэтому организации могут внедрить более высокую терпимость к ним в определенные системы — например, используя разные критерии для финансового анализа больших и малых проектов.

Финансовые стимулы также могут использоваться для противодействия искажениям и связанным с ними проблемам принципала-агента.Многие компании, например, обнаруживают, что менеджеры операционных подразделений стремятся оптимизировать краткосрочные результаты за счет долгосрочного здоровья компании, отчасти потому, что их вознаграждение привязано к первому, а отчасти потому, что к тому времени они вполне могли уйти. долгосрочные решения приносят плоды. Некоторые компании решают эту проблему с помощью «сбалансированных систем показателей», в которых учитываются оба аспекта. Другие связывают компенсацию с производительностью текущих и предыдущих бизнес-единиц руководителя.

Другой способ — попросить менеджеров показать больше своих карточек: например, некоторые компании требуют, чтобы инвестиционные рекомендации включали альтернативы или «следующие лучшие» идеи. Этот подход полезен не только для калибровки уровня неприятия риска менеджером, но и для выявления возможностей, которые в противном случае менеджер мог бы счесть недостаточно безопасными для представления высшему руководству.

Наконец, радикальный способ противодействовать неприятию потерь менеджеров — это избавиться от риска, создав внутренние венчурные фонды для рискованных, но стоящих проектов или укрыв такие проекты в отдельных организациях, таких как те, которые IBM создает для ведения «развивающегося бизнеса». возможности.»Преимущество состоит в том, что нормы могут меняться намного легче в небольших группах, чем в компаниях.

Поощрение культуры открытых дебатов

Важно понимать, что эти инструменты — всего лишь инструменты. Их эффективность в конечном итоге зависит от качества итоговых дискуссий, которые не могут быть эффективными, если в организации нет культуры достаточно открытых и объективных дискуссий.

Как обнаружил один из руководителей, формирование такой культуры начинается сверху. Этот генеральный директор стремился поощрять обсуждение стратегических планов подразделений своей компании, но не хотел подвергать своих подчиненных давлению, публично бросая им вызов.Поэтому он создал процесс, призванный заставить всех руководителей отделов бросать вызов друг другу в открытых дебатах. Однако эти менеджеры воздерживались от выражения какого-либо реального несогласия, так что результат был скучным и бессмысленным. Позже они дали понять, что не видят никаких преимуществ в борьбе со своими коллегами, учитывая неконфликтную культуру компании и жесткую организационную разрозненность.

Хотя эксперимент генерального директора провалился, он был на правильном пути. Генеральный директор медицинской компании гениально решил аналогичную проблему, отделив предложения от тех, кто предлагал.Раньше стратегические варианты будущего компании были тесно связаны с их наиболее активными сторонниками, поэтому было трудно вести беспристрастные дебаты. Вместо того, чтобы предлагать каждому руководителю представить свой любимый вариант, генеральный директор организовал семинар для высшего руководства, на котором он попросил каждого человека отстаивать предпочтительную стратегию другого. Хотя все знали, что это упражнение было намеренно искусственным, оно помогло стимулировать рациональные дискуссии вместо битвы эго. Что еще более важно, это помогло высшим руководителям увидеть достоинства других стратегий и побудило группу принять план, который синтезировал аспекты нескольких предложений.

Один из способов инициировать культуру конструктивных дебатов — это для генерального директора и высшего руководства коллективное осмысление прошлых решений. Готовность спросить, как они появились — по сути, поддержание разговора о беседах — показывает, что компания может учиться на своих ошибках.

Еще одно необходимое условие для принятия правильных стратегических решений — это способность «выстраивать» беседы, чтобы гарантировать, что правильные вопросы будут заданы и на них будут даны ответы. Например, одним из ключевых принципов является четкое различие обсуждения, направленного на принятие решения, от обсуждения, направленного на согласование команды, повышения ее приверженности или поддержки лидера проекта.Это элементарное, но часто упускаемое из виду различие может также изменить состав группы, которая участвует в обсуждениях, направленных на принятие решений.

Как только становится ясно, что для принятия решения было созвано собрание, формирование обсуждения включает понимание критериев его достижения и знание того, насколько далеко можно расширить диапазон вариантов, особенно если решение является важным и необычным. Таким образом, хорошо продуманная дискуссия включает набор предлагаемых критериев для принятия решения и, при необходимости, попытку продемонстрировать их актуальность путем предоставления примеров и аналогий.Некоторые компании также устанавливают основные правила, такие как порядок, в котором участники высказывают свое мнение, или запрет на чисто анекдотические аргументы или аргументы, которые ссылаются на репутацию человека, а не на факты.

Компании не могут позволить себе игнорировать человеческий фактор при принятии стратегических решений. Они могут значительно повысить свои шансы на получение хороших результатов, если лучше узнают, каким образом когнитивные предубеждения могут ввести их в заблуждение, пересмотрев свои процессы принятия решений и установив культуру конструктивных дискуссий.

Военные метафоры искажают реальность COVID-19

В последние недели в заголовках о медицинских работниках, лечащих людей с COVID-19, использовался широкий спектр военных метафор: врачи сражаются на линии фронта без достаточного количества боеприпасов . Они сражаются враги . Они на войне .

Но мы не на войне.И мы точно не записались. Мы Доктора. Мы делаем все возможное, чтобы наши пациенты остались живы.

Есть ли сходства между лечением огромного числа пациентов с быстро распространяющимся потенциально смертельным вирусом и вооруженным конфликтом против вражеского захватчика? Возможно. Но различия не менее, если не больше, важны.

Принятие менталитета военного времени по сути своей означает возможность делать все ставки, делая все возможное, чтобы выйти к победе.И хотя вполне может быть время для небрежной тактики в ходе вооруженных столкновений на физическом поле битвы, никогда не следует пытаться практиковать медицину.

Конечно, мы все хотим сдержать вирус, поспешно и вылечить как можно больше пациентов. Но делать это под знаменем войны подразумевает необходимость беспечного подхода, который подвергает и врачей, и пациентов необоснованному риску.

В медицине чрезвычайные ситуации — даже пандемии — никогда не являются оправданием для коротких путей.Если тщательное изучение наших собственных ошибок и упущений научило нас чему-нибудь, так это тому, что даже в самых критических ситуациях мы должны подтверждать дату рождения на каждом браслете и проверять каждый пункт в контрольном списке. В повседневной практике эти процедуры могут показаться излишними и банальными, но именно они удерживают нас от оперирования неправильной конечностью или назначения инсулина не тому пациенту.

Во времена кризиса, подобного нынешнему, когда уровень гормона стресса кортизола высок, а медицинские работники особенно подвержены отвлечению внимания и истощению, наша зависимость от основных протоколов безопасности важнее, чем когда-либо.

Военная риторика, которая присутствует почти в каждой новостной статье о тех из нас, кто занимается лечением пациентов с COVID-19, ставит эту логику под сомнение. Он отчаянно апеллирует к необходимости хаоса. Он аргументирует неизбежность отказа от верховенства закона в обмен на обещание быстрого решения. И тем самым он посылает сомнительный сигнал.

Более того, использование милитаристской лексики для описания чувства долга врачей смешивает и сбивает с толку реальность наших обязанностей.Еще несколько месяцев назад те, кто занимается современной медициной, могли быть достаточно уверены в том, что, независимо от заболевания пациента, поставщик не подвергал его собственную жизнь риску в процессе лечения (хотя, конечно, в отношении инфекционные, инфекционные заболевания, всегда есть шанс заразиться).

Сейчас врачей всех специальностей переведено на работу человек. И хотя каждый медицинский работник, участвующий в усилиях по излечению больных, заслуживает высочайшего восхищения и похвалы, СМИ обязаны осторожно относиться к формулировкам, предполагающим, что отдать свою жизнь этой пандемии в любом случае является нашей обязанностью.

Военное мышление требует смерти, страданий и жертв на службе своей страны. Но глобальная пандемия не должна требовать того же от медицинского персонала. Молодые врачи, которые еще не закончили школу, не должны чувствовать давление, заставляющее их рисковать своей жизнью в ответ на обещание мученичества или славы. Следует поощрять пожилых врачей или тех, у кого есть состояния, повышающие риск серьезного заболевания, чтобы они отстаивали свои собственные нужды, не опасаясь какой-либо формы «бесчестной выписки».«Во время войны выполнение приказов может означать, что каждый новобранец идет вперед, даже в неоптимальных условиях, даже без надлежащего снаряжения. Но применение такой концепции к нашей текущей ситуации принесет больше вреда, чем пользы. Война опасна по определению, но опасность никогда не должна быть присуща больнице.

Конечно, важно признать, что лингвистическая милитаризация современной медицины вряд ли является новым явлением. Британскому врачу Томасу Сиденхэму (посмертно провозглашенному «английским Гиппократом») приписывают то, что он воодушевил доспехи в западный медицинский дискурс, написав в 1676 г. это не битва за ленивца.«И эта пандемия — не первое, что заимствует язык у спецназа. В 1918 году вспышка гриппа, разорившая Соединенные Штаты, произошла, когда эта страна также в буквальном смысле находилась в состоянии войны. Поэтому неудивительно, что внезапная вспышка гриппа Прибытие смертельной и необузданной болезни было охарактеризовано как «вторжение», «нападение» и «столь же опасно, как снаряды с ядовитым газом».

Однако, несмотря на свой возраст, эти военные метафоры не умерли. Проблема с неточным использованием живых метафор заключается в том, что они могут влиять на то, как мы думаем и ведем себя.Как пишут Джордж Лакофф и Марк Джонсон в книге «Метафоры , которые мы живем по »: «Суть метафор — это умозаключение… [и] поскольку мы рассуждаем с помощью метафор, используемые нами метафоры во многом определяют то, как мы живем».

Таким образом, мы должны быть очень осторожны со словами, которые мы и другие люди используем, чтобы описать работу, которую мы делаем.

Ничто из этого не означает, что врачи не храбры. Каждый медицинский работник, которого я знаю, готов оказать всевозможную помощь в лечении больных и сдерживании этой вспышки.И действительно, мы более чем готовы бороться против — со страховыми компаниями, администраторами больниц и законодателями — чтобы получить то, что нам нужно для ухода за нашими пациентами.

Этим вечером в 19:00 коллективный рев благодарности, состоящий из барабанов, перезвонов и всевозможных звуков, вырвался из тысяч балконов, окон, крыш и пожарных лестниц, ненадолго оживив почти пустые улицы Нью-Йорка. Йорк Сити. Я слушал из своей спальни, где я был на карантине почти неделю, выздоравливая от вируса, который мучил больницу, где я работаю больше месяца.Я был все еще слишком слаб, чтобы присоединиться к признательному протесту, но я полностью согласен с этим мнением. Ведь в том, что мы делаем, есть неоспоримая сила, большая честь и немыслимые жертвы.

Определение для изучающих английский язык из словаря учащихся Merriam-Webster