Фирма sony: Sony Россия | Новости о последних технологиях | Электроника 

Содержание

Все продукты | Sony Россия

  • Телевизоры и домашние кинотеатры
  • Аудио
  • Камеры
  • Платформы для визуализации
  • Мобильные устройства
  • Автомобильные аудиосистемы
  • Носители, хранилища и кабели
  • Профессиональные продукты и решения
  • Профессиональные камеры

  • Вещание и видеопроизводство

  • Профессиональный звук

  • Системы роботизированных камер

  • Проекторы для домашнего кинотеатра

  • Профессиональные дисплеи

  • Светодиодные стены

  • Медицинское оборудование

Как умирала компания Sony | Forbes.

ru

Одна из самых инновационных компаний в мире давно уже ничего не создает и не вылезает из убытков. Виной тому — индустриальная стратегия

Все еще помнят, какой великой компанией была когда-то Sony, и какое влияние она оказала на нашу жизнь. Учитывая ее былые заслуги, трудно поверить, что компания вот уже 4 года подряд не получает прибыли, что в этом году, согласно официальному заявлению, планируемые убытки вырастут вдвое — до $6,4 млрд, что сегодня только 15% от ее капитала составляют чистые активы (отношение заемных к собственным средствам — 5,67), а ее капитализация в четыре раза меньше чем десять лет назад!

А ведь еще сравнительно недавно Sony была новаторской компанией и вела рынок за собой. После Второй мировой войны именно Sony создала транзисторный радиоприемник, вскоре завоевавший весь мир. Под началом одного из своих основателей, Акио Мориты, компания оставалась впереди технического прогресса, а ее руководители посвящали большую часть рабочего времени поискам того, как применить его достижения на благо обычных людей. Движимая идеей не занимать, а создавать новые рынки, Sony сыграла роль первопроходца и на долгое время заняла лидирующую позицию в секторе, который мы сейчас называем «бытовой электроникой». Вот только несколько достижений компании:

— Sony усовершенствовала радиоприемники на основе полупроводников в такой степени, что они превзошли по качеству ламповые приборы. Это сделало доступным надежный и недорогой качественный звук.

— Sony создала полупроводниковый телевизор, взамен лампового, — более надежный, функциональный и потребляющий меньше энергии, чем его предшественник.

— Sony разработала телевизионную трубку формата Triniton, резко улучшив качество цветоотображения, и тем самым заставило переключиться на этот формат целое поколение зрителей.

— Sony была одним из первопроходцев видео-технологий, выведя на рынок формат Betamax, — и лишь затем уступила JVC в войне форматов.

— Sony была пионером в создании записывающих видеокамер, превратив полмира в кинорежиссеров-любителей.

— Sony стала пионером на рынке индивидуального культурного потребления, благодаря изобретению плейера «Walkman», который впервые дал людям возможность брать записанную музыку с собой — на компакт-кассетах.

— Sony создала приставку Playstation, которая намного опередила Nintendo, и сделала из домашних видеоигр целый огромный рынок.

Мало какая технологическая компания способна похвастаться сравнимой историей успеха. Очевидцы рассказывали, что когда-то менеджмент компании уделял 85% своего времени вопросам, связанным с исследованиями и разработками, 10% кадровым вопросам и лишь оставшиеся 5% — финансам. Для Акио Мориты финансовые результаты были именно результатами — результатами упорного труда над созданием новых товаров и формированием новых рынков. Если Sony хорошо справлялась со своей основной задачей, результаты должны были соответствовать. И так все и было.

К середине 1980-х в США началась паника по поводу абсолютного господства Sony и других японских компаний в мировом промышленном производстве. Причем не только бытовой электроники, — но и автомобилей, мотоциклов, кухонной техники, стали — число таких отраслей постоянно росло. Политики придумали для японских конкурентов подобных невероятно успешной Sony особое имя — «Корпорация Япония» — и постоянно говорили о том, как японское Министерство международной торговли и промышленности (ММТП) эффективно распоряжается государственными ресурсами, чтобы «выбить с рынка» американских производителей. Пока растущие цены на бензин тормозили рост компаний из США, японские производители умудрялись превращать новые изобретения (зачастую американские) в весьма успешные бюджетные товары, и только наращивали продажи и прибыли.

Так что же случилось с Sony?

В 1950-е годы консультант Уильям Деминг убедил японских руководителей сосредоточиться на том, чтобы производить товары лучше, быстрее и дешевле, — даже в ущерб инновациям. Пользуясь послевоенной зависимостью Японии от иностранного капитала и внешних рынков, этот гражданин США заразил японскую промышленность идеями индустриализации, как она практиковалась в 1940-е — именно ему приписывается инициатива стремительного и массивного наращивания производства военной техники, которое позволило США разгромить Японию.

К сожалению, эта одержимость оставила лидеров японского бизнеса практически без навыков развития и применения инноваций в любых других областях. По прошествии времени Sony стала заложницей увлечения разработкой промышленных товаров, забыв о необходимости освоения новых рынков.

Компьютеры Vaio, как бы хороши они ни были, почти не использовали технологий, рожденных в недрах Sony. Компании пришлось ввязаться в войну с Dell, HP и Lenovo, ее успех стал зависеть от игры на понижение себестоимости/цены производства компьютеров, а не от разработки новых образцов. Sony выработала для себя явно индустриально ориентированную стратегию, сосредоточенную на процессах и объемах производства, вместо того, чтобы постараться создать что-то уникальное и новое, на голову превосходящее предложения конкурентов.

В сфере мобильных телефонов Sony вступила в партнерство с Ericsson, впоследствии целиком его выкупив. Потребители снова не увидели ни новых технологий, ни попытки создать устройство, выделяющееся на фоне конкурентов. Вместо этого Sony сосредоточилась на увеличении объемов выпуска, а также на том, чтобы обойти продукты Nokia, Motorola и Samsung по цене и функциональности. Не имея никакого потребительского или технологического преимущества, Samsung, производящий свои телефоны за пределами Японии, оставил Sony с ее индустриальной стратегией далеко позади за счет более низких издержек.

Когда Sony вышла на новый рубеж конкурентоспособности, выпустив на рынок технологию Blu-Ray, ее стратегия осталась той же самой: сначала найти способ продать как можно больше устройств, работающих в новом формате. Поэтому компания не стала продавать никому саму технологию Blu-Ray. Точно так же она повела себя на рынке аудио-файлов, разработав собственный формат кодирования звука, применимый только на устройствах производства Sony. В условиях информационной экономики такой подход не мог устроить потребителей, поэтому Blu-Ray оказался убыточным начинанием, неинтересным рынку, и та же участь ждала ныне закрытую серию цифровых проигрывателей Sony.

Подобную картину мы наблюдаем практически во всех направлениях бизнеса компании. К примеру, в производстве телевизоров Sony утратила свое технологическое преимущество, когда-то завоеванное благодаря кинескопам Trinitron. В сегменте плоскоэкранных аппаратов Sony предсказуемо — и с предсказуемо плачевными результатами — применила свою индустриальную стратегию, попытавшись одолеть конкурентов за счет увеличения объемов и снижения издержек. Но поскольку эти конкуренты могли пользоваться ресурсами стран с дешевым трудом и капиталом, Sony уже потеряла на этом рынке $10 млрд за последние 8 лет. И не смотря на это, компания не собирается сдаваться и планирует придерживаться своей политики.

Нынешнее руководство Sony несет полную ответственность за поддержание этой проигрышной стратегии.

При Морите во главе угла стояла разработка новых продуктов, а тактика индустриальной эпохи использовалась для снижения издержек. Руководители Sony, пришедшие в компанию позже, уже были обучены по-другому: они пришли реализовывать индустриальную стратегию. В их сознании новые продукты и новые рынки занимали подчиненное место. Они были убеждены, что если Sony будет иметь достаточно высокие валовые показатели, и сумеет достаточно сократить издержки, рано или поздно победа в конкуренции будет ей обеспечена. Причем без всяких инноваций.

К 2005 году Sony достигла кульминационной точки этой стратегии, поставив во главе компании неяпонца. Сэр Говард Стрингер заработал свою репутацию как начальник американского филиала Sony, который, в совершенном согласии с буквой индустриальной стратегии, сократил 30-тысячный штат работников компании на 9 тысяч (то есть, почти на треть). Для Стрингера магистральный курс развития Sony не был связан ни с инновациями, ни с технологиями, ни с новыми продуктами и рынками.

В версии Стрингера индустриальная стратегия означала одержимость сокращением издержек. Если у Мориты совещания менеджмента на 85% посвящались инновациям и рыночному применению технологий, Стрингер принес в бизнес Sony «современный» подход. Руководство Sony стало осуществляться в точном соответствии с рецептами MBA образца 1960-х годов. Сосредоточиться на конкретном ограниченном ассортименте продукции, чтобы нарастить объемы выпуска, стараться избегать затратного развития технологических новинок в пользу массового производства чужих наработок, сократить обновление ассортимента, сфокусировать усилия на увеличении срока службы продукта, продлении срока амортизации оборудования, и постоянно искать способы сокращения затрат. Не жалеть ничего ради этой последней цели, и вознаграждать отличившихся — в том числе щедрыми премиями.

Именно поэтому во время короткого пребывания Стрингера во главе компании Sony не создала ни одного громкого нового продукта. Скорее его правление войдет в историю двумя волнами массовых сокращений — и это в компании (и стране), исторически приверженной политике пожизненной занятости.

Новый глава Sony только что заявил, что собирается реагировать на продолжающиеся убытки — вы угадали — новой серией увольнений. В этот раз, как считают, речь пойдет о 10 000 работников, то есть о 6% всего персонала компании. Новый генеральный директор, господин Хираи, получивший опыт ведения дел под непосредственным руководством Стрингера, продемонстрировал, что не собирается отказываться от индустриальной стратегии.

Конец Sony

Японские законы об акционерном капитале отличаются от американских и европейских. Местные компании зачастую имеют гораздо более высокий уровень задолженности. Иногда они даже могут оперировать с отрицательным показателем собственных средств — что почти во всех других странах формально означает банкротство. Так что маловероятно, что Sony в обозримом будущем инициирует процедуру банкротства.

Но стоит ли вкладывать в Sony? После 4 лет убытков, принимая во внимание веру ее руководства в индустриальную стратегиию и веру в мудрость MBA, которая предписывает уделять внимание цифрам, а не рынкам, нет причин полагать, что траектория продаж или прибылей Sony скоро поменяет направление.

Будучи для Sony наемным работником, которому грозит угодить под очередную волну сокращений, захотите ли вы работать на эту компанию? Бизнес, который систематически подражает внешним трендам в разработке продуктов, который не уделяет почти никакого внимания инновациям, и наоборот думает только об урезании затрат, вряд ли станет интересным рабочим местом. Особенно, если он почти не предлагает перспектив служебного роста.

Он будет так же малоинтересен и для поставщиков — ведь им уже известно, что каждое новая встреча с ними будет посвящена обсуждению способов дальнейшего сокращения расходов — снова, и снова, и снова.

Когда-то Sony была компанией, за которой хотелось следить. Она была новатором, раз за разом открывавшим новые рынки, почти так, как сегодня это делает Apple. Но благодаря индустриальной бизнес-стратегии и стилю руководства, заимствованному из устаревших программ MBA, пора с ней прощаться. Продавайте акции Sony.

Домашние кинотеатры и Hi-Fi стерео системы на ON-OFF-ON.RU

Sony Corporation является подразделением холдинга Sony Group и занимается также его управлением. Другие дочерние компании холдинга занимаются кинопроизводством (Sony Pictures Entertainment владеет киностудиями TriStars Pictures и Columbia Pictures), отвечают за музыкальную (Sony Music Entertainment), финансовую сферы (Sony Financial Holdings) и пр. Штаб-квартира корпорации расположена в Токио. …

 

Sony — это не просто название компании, это идеология и даже целый культ. История Sony ведает не только о тяжком труде, но и о преданности, везении и даже о измене национальным и семейным традициям. Чтобы разобраться в этой истории и понять идеологию компании, необходимо начать рассказ с самого начала — с рождения. К сожалению, создатели корпорации Sony не застали наших времен, но они проложили путь, которым компания следует до сих пор.

 
  Акио Морита и Масару Ибука 

Акио Морита родился 26 января 1921 года в Нагое, в семье почтенных винокуров. Его предки зарабатывали на жизнь тем, что делали сакэ — рисовую водку; поэтому и родители Акио Мориты рассчитывали со временем передать ему семейное дело. Акио был старшим сыном, а в тогдашней Японии почти все дети торговцев и предпринимателей шли по стопам отцов. Однако Акио не желал изучать древнее мастерство и варить сакэ, как это делали все его родственники до пятнадцатого колена включительно. На дворе был XX век, и мальчика интересовали математика и физика. Как ни странно, отец одобрил решение сына и разрешил ему следовать своим путем.

 
Акио Морита и Масару Ибука  

Окончив школу, Акио поступил на физико-технический факультет Императорского университета в Осаке. Молодого физика отличали острый ум, живое воображение и легкость в общении. В 1944 году Акио Морита получил диплом. Затем его призвали на военную службу — он попал в морскую пехоту и даже получил офицерское звание. А через несколько месяцев ему пришло приглашение на работу в городок Йокосуко, в авиационные исследовательские лаборатории «Компании точных инструментов Японии». Директор компании Масару Ибука был весьма заинтересован в талантливых молодых ученых и, просматривая списки выпускников Университета, обратил внимание на Акио Мориту.

 
Акио Морита и Масару Ибука  

Масару Ибука появился на свет 11 апреля 1908 года в городке Никко, префектура Точиги. В 1933-м он окончил Школу инженерного искусства при Университете Васеда в Токио. Однокурсники дали ему прозвище «гений-изобретатель». Еще будучи студентом, Ибука стал автором ряда довольно крупных изобретений, а в год окончания университета получил приз на Всемирной промышленной выставке в Париже.

Некоторое время он работал в технологическом отделе одной компании, которая производила кино- и фотопленку. Вскоре Ибука основал собственную компанию, которая разрабатывала термические системы наведения и портативные устройства ночного видения для военного ведомства (некоторые из его сотрудников даже имели воинские звания). Сотрудничество с Моритой оказалось для него очень плодотворным: молодой физик уступал Ибуке в опытности, зато был щедр на идеи. Дела «Компании точных инструментов» шли в гору.

 
Первый продукт компании Sony: Рисоварка (1945 год) 

История Sony начинается сразу после окончания Второй Мировой войны, когда в сентябре 1945 года Масару Ибука (Masaru Ibuka) вернулся в Токио. Для начала, Масару и его единомышленники сняли третий этаж в торговом центре. Офис Ибуки был маленький, без окон, со слабым освещением – единственной лампочки.

Кроме того, все здание торгового центра было испещрено глубокими трещинами от многочисленных налетов авиации союзников. Вскоре в новый офис было привезено оборудование с завода в Сузаки. Уже в октябре Ибука и его партнеры открыли новое подразделение, названное «Tokyo Tsushin Kenkyujo» или «Tokyo Telecommunications Research Institute». Несмотря на грандиозное желание работать никто не знал, что именно и как нужно делать. Как это ни странно, но тогда Япония находилась на задворках технологического мира. Изучая рынок, Ибука пришел к выводу, что японцы жаждут информации, особенно международной.

 
Первый магнитофон на бобинах Sony G-Type — вес 20 кг (1950 год)

Ибука решил, что единственный шанс на успех – это наладить производство специальных адаптеров, готовых превратить устаревшие радиоприемники в суперприемники, способные принимать все типы волн. Умеренный успех нового устройства, позволил двум старым приятелям Ибука и Акио Морита (Akio Morita) вновь объединить свои силы. Морита и Ибука работали вместе над оружием для японской армии, но война разлучила их на несколько лет. Производство приемников шло превосходно, но у людей не было денег, что бы оплатить услуги компании Ибука, и тогда он стал брать плату рисом, что в условиях голодной Японии было более чем уместно. Перепродавая рис, Ибука задумался над домашними приборами, разработав и воплотив в жизнь прибор для приготовления риса. Так компания «Tokyo Tsushin Kenkyujo» осуществила свой первый поход на рынок бытовой техники.

 
Портативный магнитофон Sony H-Type — вес 13 кг (1951 год)  

Прибор для приготовления риса продавался на черном рынке через Созабуро Тачикава (Shozaburo Tachikawa), отлично разбиравшегося в различных финансовых трюках. Семья Тачикава занималась продажей мяса китов на Хоккайдо. Ибука был их частым гостем, и его настолько любили, что стоило ему переступить порог дома, как вся семья прятала часы, что бы Ибука ненароком их не стащил. Впрочем, это не мешало крепкой дружбе между Ибука и Тачикава. В мае 1946 года дядя Ибуки Тамон Маида (Tamon Maeda) стал президентом новой компании. Немного подумав, Ибука и Тачикава решили присоединиться к компании дяди, которая называлась Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha (Tokyo Telecommunications Engineering Corporation) или просто Totsuko. У нового производства не было специалистов, оборудования и даже денег для достижения результата, но Ибука, Тачикава и молодые специалисты работали ночи на пролет.

 
Первый портативный приемник из пластика Sony TR 55 (1955 год)  

Уже в мае министерство коммуникаций заказала молодой компании Totsuko 50 вакуумных трубок для вольтомметров. Но даже на черном рынке с трубками обстояла сложная ситуация. Более того, в Totsuko были большие проблемы с оборудованием. Например, специальные отвертки были сделаны из трубок мотоциклов, найденных в развалинах домов, а электрические накопители были оборудованы своими руками, так же как и первые линии связи. От заказа пришлось отказаться. Большие финансовые трудности и переход на новые йены, создавали массу проблем. Как бы там не было, но продажа обогреваемых подушек принесли достаточный доход, хотя они и продавались от имени «Ginza Nessuru Shokai» (Ginza Heating Company). Ибука разумно полагал, что подушки были недостаточно надежны и могли воспламениться в любой момент, разрушив репутацию молодой компании.

 
Первый видеорекордер Sony PV 100 (1963 год) 

Через год после своего использования подушки начали искрить и вызывать локальные пожары. Но никто не жаловался, потому что подушки с подогревом – это было удобно. Уже в следующем году Ибука и его коллеги переехали в Гинза, где в их распоряжение попало целое здание. Оно было небольшое, но достаточно удобное для серийного производства. В это время Кацуо Ивама (Kazuo Iwama), физик из Токийского Университета взял в жены младшую сестру Морита и очень скоро Морита убедил его присоединиться к компании. В этот же период NHK (National Broadcasting Station) попросила перестроить военное оборудование для восстановления радиовещания на территории всей страны.

 
Интегральный усилитель Sony TA 1120 (1965 год) 

Проект возглавил Сигео Сима (Shigeo Shima), у которого от искры в подушке Ибуки сгорели любимые трусы. Но в тот момент было не до разборок с трусами. Япония нуждалась в максимально быстром восстановлении. Под быстрое восстановление страны, Сигео получил доступ к военным разработкам, которые мгновенно перекочевали в руки компании Ибуко. Не смотря на то, что дела с NHK шли хорошо, владелец завода в Кичизози вскоре потребовал освободить помещение. В те времена в Японии были проблемы с электричеством, и ее перерасход мог привести к отключению питания от всего здания, а сотрудники компании Ибуки работали день и ночь. Так Морита и Ибука занялись поиском нового места, где можно было бы развернуть большое и удобное для всех производство.

 
Первый магнитофон с компакт кассетой Sony TC100 (1966 год)  

Так, как компания в свои трудные дни продала поддержанный Datsun, то Ибука и Морита приходилось искать новое место на своих двоих, дрожа от холода в особенно морозливые ночи. После нескольких месяцев поисков им удалось обнаружить склад NEC Corporation в Синагаве. Сотрудничество с оккупационными войсками позволили компании Totsuko получить записывающий прибор. Он работал на металлической ленте и благодаря небольшой модификации, недавно принятого на работу Нобутоси Кихара (Nobutoshi Kihara), был способен писать новостные блоки. Первой была записана информация о победе японского пловца Хироносин Фурухаси (Hironoshin Furuhashi) на соревнованиях в Лос-Анджелесе.

 
Первый телевизор Sony TV8 301 (1960 год) 

В тоже время, Ибука, Морита и теперь Кихара все чаще посещали оккупационные войска, расположившиеся в NHK. В один из таких визитов им продемонстрировали ленточный магнитофон. «Это то, что нам нужно, — сказал Ибука, — давайте произведем такой же для потребительского рынка». Убедив офицера показать магнитофон инженерам на предприятии, Ибута и Морита отправились к Созабуро Точикава и попросили у него 300000 йен на создание своего собственного ленточного магнитофона. Продемонстрировав американскую технику партнеру Точикава, а потом, отведя обоих в ресторан, Ибука добился желанной суммы.

 
Первый телевизор Sony Trinitron KV-1310 (1966 год) 

В то время магнитофон был большой редкостью даже в США, не смотря на то, что был изобретен в 1936 году немецкими учеными. Следующие несколько месяцев ушли на изготовление магнитной пудры, при производстве которой использовался обычный гриль, позаимствованный у семьи Морита. Используя распылители, Ибука и Морита достигли нужного результата. Их пленка могла записывать и проигрывать звук, но успех давался огромными жертвами: магнитной краски было больше на одежде, полу и стенах экспериментаторов, чем на самой пленке. И тогда Ибука решил обратиться на недавно открывшийся завод Yama-no-ue, где уже была освоена технология напыления защитного раствора.

 
Кассетный магнитофон Sony TC-2860SD (1973 год) 

Ибука где-то узнал, что расческа, сделанная из волос барсука идеально подходит для распыления. Кихара купил одну за 800 йен, что по тем временам было гигантской суммой, и приступил к экспериментам. Используя две бритвы на расстоянии в 6 мм друг от друга, Кихара создал первую в мире машину для разрезания бумаги, которая к тому же напыляла магнитную пудру. Дальнейшие эксперименты показали, что чем тоньше слой пудры, тем выше качество звука. Необходимо было найти способ тонкого напыления магнитного раствора. И тут ему на глаза попалась реклама Papilio Cosmetics, которая рекламировала свою тончайшую пудру для лица. Морита немедленно поехал и встретился с президентом Papilio Cosmetics, но тот отказал ему, сославшись на невозможность создания столь мелкой пудры. А в это время Кихара уже собрал странное устройство, на которое записал и проиграл фразу «Honjitsu wa seiten nar» («Прекрасная погода сегодня»).

 
Кассетный магнитофон Sony TC-177SD (1974 год)  

Работы над прототипом продолжались несколько месяцев, пока в сентябре 1949 года не появился первый магнитофон. В феврале 1950 года появились A и G-прототипы, способные записывать и проигрывать пленку продолжительностью не более 30 минут. G-прототип был зарегистрирован «Tapecorder». А технология изготовления пленки называлась «SONI-TAPE». После серии статей о новом чудо-устройстве, бизнесом Totsuko заинтересовались многие. Особенно Масао Курахаси (Masao Kurahashi), который тогда работал на компанию Yagumo Sangyo, и как утверждают многие, якудзу. К этому времени капитал Totsuko вырос с 3,6 миллионов до 10 миллионов йен. Курахаси решил инвестировать 500000 йен и выкупить 10000 акций по 50 йен за акцию.

 
Первый видеомагнитофон Betamax Sony SL-6300 (1975 год) 

Но для начала ему надо было посмотреть на Totsuko своими глазами. После наглядной демонстрации, Курахаси попросил продать ему все права на магнитофон. Но Ибуки отказались. Вместо этого, предложив купить 50 магнитофонов по цене в 120000 йен каждый. Масао выписал чек на 6 миллионов йен и отвез их семейству Токугава, которое было удивленно приобретению. Следующие несколько месяцев никто не хотел покупать приборы по цене в 168000 йен за штуку, не смотря на огромный интерес к устройству. Намаявшись с магнитофонами, Курахаси затосковал, но тут пришел заказ из окружного суда. Первый же заказ принес Курухаси прибыль в 1 миллион йен. Суд, испытывавший потребность в стенографистках согласился и выкупил 24 магнитофона. Успехи Курахаси настолько воодушевили Морита, что тот предложил Масао возглавить отдел распространения в Totsuko. Курахаси работал на семейство Токугава, но настойчивость Морита и Ибука сделали свое дело, и Курахаси стал частью компании.

 
Кассетная дека Sony EL-7 (1976 год) 

В январе 1951 года Масао Курахаси стал управляющим Tokyo Recording Company, дочерней компании Totsuko. Кроме того, в компанию был приглашен изобретатель Такео Тсучихаси (Takeo Tsuchihashi), который пытался довести магнитофон до совершенства. Звукозаписывающая машина постоянно жевала пленку, и ломалась, но даже находясь в рабочем состоянии, магнитофон был сложен в использовании. Морита и Курахаси сели за написание рекламного плаката, используя американское пособие «999 способов применения магнитофона». На следующий день Кихара заперся вместе с остальными инженерами и приступил к созданию двух новых прототипов, которые должны были быть меньшими по размерам и весу (20 кг).

 
Первый плеер Sony Walkman TPS-L2 (1976 год)

Появившийся в 1951 году на рынке H-магнитофон весил всего 13 кг. В рамках рекламной компании Курахаси отправился в тур по Японии, в то время как Морита пытался убедить министерство образования использовать его магнитофоны в школах. Это бы двойной удар. Курухаси выступал с лекциями в образовательных учреждениях, а Морита давил на чиновников в министерстве. Вскоре появившийся P-магнитофон по цене в 75000 йен побил все рекорды продаж. И не только из-за цены, но и из-за великолепного сервиса. Покупатели не умели управляться с магнитофоном, и он ломался. Totsuko выполняла все ремонтные работы бесплатно. Так, Totsuko научилась обращать недостатки в достоинства.

 
Первый проигрыватель CD Sony CDP-101 (1982 год)

Когда продукт стал массовым, у Totsuko возникла проблема с удовлетворение потребительского спроса. Поэтому был выкуплен небольшой завод и налажено конвейерное производство. Из-за новизны производства на новом месте ни раз возникали пожары, но несколько бутылок саке успокоили пожарных и разрешили все конфликты. Но у Totsuko была слишком маленькая сеть продаж, состоящая только из трех компаний, включая Tokyo Recording Company. Вскоре к этому трио присоединилась Nippon Gakki или Japan Instruments, которая уже имела налаженный канал поставки в учебные заведения музыкальных инструментов. Но даже разветвленная сеть и неплохие продажи не могли сделать Totsuko достаточно доходной компанией.

 
Первый портативный плеер CD Sony D-50 (1984 год) 

Именно тогда Морита пришел к выводу, что пора продавать свою продукцию за рубежом, вне территории Японии. Это было бы безопасней для компании. В случае падения спроса в одном регионе, продукт мог бы представлять ценность в других, и чем больше сфера влияния компании, тем безопасней ее состояние. Кроме того, у Totsuko был патент на магнитозапись, которой мог помочь монополизовать рынок, но она также знала, что Matsushita Electric Industorial Co. планирует выпустить свое собственное записывающее устройство. Но с появлением продукции конкурентов, продажи самой Totsuko также выросли. Так Totsuko усвоила еще один урок: конкуренция на рынке стимулирует рынок и увеличивает продажи у всех ее участников. Кроме того, у Totsuko было пятилетнее преимущество перед любым из ближайших конкурентов.

 
Первая компактная видеокамера Sony CCD V8 (1985 год) 

Когда Ибука и Казуо Ивама (Kazuo Iwama) прочитали научно-популярную статью в американском журнале, о создании транзистора в Bell Laboratories, они серьезно засомневались в возможности использования этого изобретения в повседневной жизни. В марте 1952 года Масару Ибука отправился в США, что бы изучить применение магнитофонов в повседневной жизни, а заодно посмотреть на то, как их производят американские компании. Ибука плохо говорил по-английски, плюс он почувствовал на себе расовую дискриминацию, в то время царившую в США.

 
Первый бумбокс Sony CFD-5 (1986 год) 

Из-за того, что он не знал о переводе часов на летнее время, Масару пропустил несколько важных встреч и просто погулял по Сиэтлу. Несколькими днями позднее он был уже в Нью-Йорке, где встретился с президентом Nissho, Масаичи Нисикава (Masaichi Nishikawa) и его другом Ямада (Yamada). Плюс, он получил предложение использовать патент на транзисторы от Western Electric за небольшие отчисления в $25000 (9 миллионов йен). После нескольких бессонных ночей Ибука ворочался и думал о транзисторах. Он старался встретиться с Western Electric, но те увиливали от встречи, так что Ибука пришлось вернуться в Японию с германиевыми диодами и виниловой скатертью, которые были новинкой для японского рынка. Но еще Масару вернулся с уверенностью, что за транзисторами будущее.

 
Детская серия My First Sony (1989 год) 

Посоветовавшись с Акио Морита, Ибука спросил совета у своего управляющего директора Коичи Касахара (Koichi Kasahara). Пробыв в размышлениях целую ночь, Коичи решил, что транзисторы – это именно то, что они должны сделать. Ибука обратился за лицензией в MITI (Ministry of International Trade and Industry), но ему отказали, сославшись на невозможность его маленькой фабрики наладить подобное производство. Кроме того, большие компании вроде Toshiba Corporation, Mitsubishi Electric Corporation и Hitachi Ltd работали над транзисторами по контракту с RCA, согласно которому роялти должны были выплачиваться за любой продукт, произведенный на базе транзисторов в Японии.

 
Усилитель мощности ES серии Sony TA-N77ES (1988 год) 

Так, что одного патента от Western Electric Totsuko было явно недостаточно. Но в это время Ямада, успевший подружиться с Ибука в Нью-Йорке, пытался уговорить Western Electric выдать патент Totsuko. Вскоре он добился успеха и в августе 1953 года Морита прибыл в США, где при поддержке Ямады (Морита не говорил по-английски) заключил контракт с Western Electric. Потом Морита посетил Германию, родину Philips Голландию и, воодушевившись подвигом доктора Филипса, вернулся в Японию. Western Electric предложили им производить на основе транзисторов слуховые аппараты, но это было глупо, и тогда Ибука сказал: «Давайте будем делать радио!».

 
Первый DAT Walkman Sony TCD-D3 (1992 год) 

Несмотря на скепсис окружающих о возможностях такой маленькой компании, как Totsuko, Ибука не сдавался. Он убеждал своих сотрудников и кредиторов, что необходимо рисковать, что именно за транзисторами будущее. Команда из лучших специалистов компании изучали книгу по транзисторам, что привез Морита из США. В январе 1954 года Ивама отправился в США, что бы узнать о транзисторах чуть больше, посетив завод Western Electric. Этой информации хватило Totsuko на создание своего прототипа. Ивама записывал свои наблюдения на бумагу и отсылал специалистам Totsuko. За неделю до его возвращения, первый японский транзистор был готов. Теперь было необходимо получить кредит и наладить производство. Ибука договорился с руководством недавно открывшегося завода в Сендаи и пригласил себе в компанию видного ученого, профессора Такасаки (Takasaki), который к тому же обладал несколькими важными патентами.

 
Первый MD Walkman Sony MZ-1 (1995 год)  

На заводе в Сендаи работало 27 человек, а он со всех сторон был окружен рисовыми полями, так, что приходилось ходить в высокой резиновой обуви, что бы ни промочить ноги. По мере появления новых задач, завод переоборудовали под новые производства пока он не был окончательно готов к производству транзисторов. На банкете по случаю выпуска первого транзистора, Ибука, Касахара и Ибарага из Mita Musen решили называть свои транзисторы с суффиксом «Seki», что в переводе с японского означало «камень». К концу октября первые транзисторы и приборы на их основе появились в продаже. 2T-14 транзисторы стоили около 4000 йен, а 1T23 диоды около 320 йен. Несмотря на высокую цену, продавались они просто отлично. Но рынок радиоприемников был переполнен приемниками на основе вакуумной трубки. Существовали даже портативные варианты. Кроме того, под рождество 1954 года американская компания Regency выпустила первый транзисторный приемник TR-1, с выходными данными 10mW. Totsuko очень хотели, но так и не стали первыми. Они проиграли этот раунд американцам.

 
Минидисковая дека серии ES SONY MDS-JA3ES (1996 год) 

Морита готовился к своей второй поездке в США, где он планировал заключить соглашения и продемонстрировать опытный образец своего приемника. Но кроме делового общения перед компанией стояла еще одна задача. Американцы не могли произнести не только Tokyo Tsushin Kogyo, но и даже Totsuko. И поэтому не было смысла продавать продукт от компании с непроизносимым названием. Мори и Ибука хотели сменить название на легко произносимое и запоминаемое сочетание. Компания из двух букв была бы превосходной, но нереальной. Три буквы вроде RCA, NBC, CBS и NHK казались привлекательнее. Конечно, можно было бы сократить Tokyo Tsushin Kogyo до TTK, но это было слишком похоже на TKK – японскую железнодорожную компанию.

 
Первый DVD плеер Sony DVP-S7000 (1996 год) 

Но еще была проблема с произношением и тогда немного поразмыслив они остановились на латинском слове «sonus» от которого пошли слова «звук» и «скорость», сократив его до Sony. Теперь у компании Totsuko было отличное международное имя. За два месяца Морита смог заполучить контракт на производство 1000 микрофонов и десяти магнитофонов. Кроме того, компания Bulova разместила заказ на 100000 транзисторных приемников TR-52, но отказалась использовать имя Sony. И тогда Морита отказался от заказа и вернулся домой. Морита хотел продавать продукцию исключительно под своим именем.

 
Первый домашний робот Sony AIBO-ERS110 (1999 год) 

Это был апрель 1955 года. И тут случилась беда. Первые 100 приемников, выполненные из белого пластика и в стиле Нью-Йоркских небоскребов расплавились от жуткой жары. Так Морита получил еще один урок – радио должен изготавливаться из стойких материалов. Законченный в августе TR-55 был именно таким радиоприемником. Первым транзисторным радио на территории Японии. Правда, на тот момент радио было в 74 процентах домов Японцев, так, что это был рискованный шаг для компании Ибука. Поэтому Totsuko решила собрать всех своих конкурентов из Matsushita, Sanyo, Hayakawa Electric Corporation, Toshiba Corporation, Victor Company of Japan Ltd., и Standard Co Ltd. и продемонстрировать им свои транзисторы. Технология действительно была великолепной, и конкуренты согласились закупать транзисторы у Totsuko.

 
Наушники Sony Qualia 010 (2003 год) 

Необходимо было расширение производства, и Ибука решил нанять более усердных женщин. Специально для них было построено общежитие. К 1956 году капитал компании достиг 100 миллионов йен. В этот же период транзисторный приемник TR-81 пришел в японские школы. А уже в марте 1957 года свет увидел карманный приемник TR-63. Но цена в 13800 йен была достаточно высокой и равнялась средней зарплате на тот момент в Японии. Но Totsuko не отчаивалась и даже повесила неоновый знак Sony в Сукияабаси. Знак выглядел внушительно и еще внушительней были буквы, каждая из которых весила 262.5 кг. Причем стоимость этой неоновой инсталляции составляла 20 миллионов йен. Так или иначе, но знак показали по телевиденью в Рождественскую ночь, и Ибука остался доволен. Бренд медленно становился узнаваемым. В январе 1958 года Totsuko официально стала SONY. Так началась новая эра в истории компании, производившей магнитофоны и транзисторные радио. Она стала корпорацией.

 
Первая электронная книга Sony Librie (2004 год) 

«Мы захватим весь мир, – заявил Морита на собрании всех своих сотрудников и коллег, — Именно для этого мы переживаем все эти невзгоды, превращая себя в Sony Corporation». И это были не просто слова. В следующие 40 лет Sony удалось сделать многое. Транзисторные приемники продавались в Германии, Британии и США. Кроме того, сообщение о краже 4000 приемников позволили Sony оказаться в заголовках западных газет. Новый бренд мгновенно стал узнаваемым. Ведь плохую технику никто не будет воровать. Отделения SONY открывались вне территории Японии. За два года с 1958 по 1960 было продано 500 тысяч экземпляров портативного радио, но этого было мало.

 
Топовый AV усилитель Sony TA-DA9000ES (2005 год) 

Sony смотрела в новом направлении. И это было телевиденье. В 1961 году появился первый портативный телевизор TV8-301. За ним в 1968 году последовал первый цветной телевизор Trinitron. Уже в 1971 году была представлена первая цветная видео кассета, четыре года спустя в лабораториях SONY созрел Betamax VCR – первый в мире видеомагнитофон, а 1979 год принес миру знаменитого Walkman. Этот плеер разнеся по всему миру в 100 миллионах экземпляров, став самым продаваемым устройством японской компании. Но SONY не собиралась останавливаться на достигнутом. В 1981 году свет увидела первая электронная камера, в 1982 году первый проигрыватель CD-дисков, в 1985 году первый цифровой VTR и, наконец, в 1989 году специально для IBM SONY произвела 3,5 дюймовый дисковод. Ну и, конечно, не стоит забывать о 1995 году, когда SONY вышла на неизведанный рынок игровых приставок с системой PlayStation.

 
Первый Blu-Ray проигрыватель Sony BDP-S1 (2006 год) 

В январе 1989 года после приобретения CBS Records Inc. и создания Sony Music Entertainment, а затем в 1989 покупки Columbia Pictures. SONY окончательно решила закрепиться на развлекательном рынке. Переговоры с Nintendo о производстве расширения 16bit Super Famicom шли давно, и SONY имела полный доступ к новым технологиям Nintendo. Последняя была уверена в SONY, так как та не предпринимала попыток по вторжению на рынок домашних развлекательных систем. Но все больше работая с Nintendo, SONY понимала, что ее собственная игровая система может принести значительно больше прибыли. Длительные судебные тяжбы с Nintendo быстро закончились выкупом лицензии, и в 1993 году SONY выпустила PS-X или просто PlayStation.

 
Первая версия игровой приставки Sony PlayStation (1993 год) 

На разработку системы было потрачено более 300 миллионов долларов, но они быстро окупились. К августу 1998 года по всему миру было продано более 40 миллионов копий этой системы. Выход Sony PlayStation 2 в марте 1999 года в Японии, и только 26 октября 2000 года в Америке лишь укрепил позиции Sony на развлекательном рынке. Эта 128-битная игровая приставка за счет хорошей поддержки разработчиков и профессиональной маркетинговой кампании без труда пересекла 60 миллионную отметку еще весной 2003 года, готовясь взять 80 миллионный рубеж в ближайшие несколько месяцев. Но SONY решила не останавливаться на достигнутом. Так появились еще две приставки PSX и PSP. PSX, совместившая в себе DVD-записывающее устройство и игровую систему, и PSP, представляющая портативную игровую систему и плеер в одном флаконе.

Главные события истории корпорации «Сони»

1946 Образование фирмы под названием «Токио цусин когё»
1950 Изобретение первого в Японии отечественного звукового магнитофона «G-Type»
1955 Первый в Японии транзисторный радиоприемник TR-55
1955 Первое употребление названия Sony в качестве брэнда
1960 Первый в мире транзисторный телевизор
1963 Первый в мире транзисторный кассетный видеомагнитофон
1968 Учреждение компании Sony UK Ltd. в Великобритании Начало производства цветного телевизора с кинескопом Trinitron
1971 Представление формата U-matic — первой в мире профессиональной кассетной системы записи
1972 «Сони» завоевывает свою первую премию Emmy, 1-ю из 15 последующих
1974 Открытие завода по производству цветных ТВ в Уэльсе, Великобритания
1975 Формат видеозаписи Betamax; бытовой кассетный видеомагнитофон
1977 Запуск в производство первого в мире 1-дюймового вещательного видеомагнитофона
1979 Начало выпуска персонального стереомагнитофона Walkman
1980 «Сони» представила формат видеозаписи «Betacam»
1982 Проигрыватель компакт-дисков
1982 Запуск в производство первого в мире звукового плейера компакт-дисков
1983 «Сони» проводит первую демонстрацию видеозаписи высокой четкости
1985 Формат видеозаписи Video 8 — моноблочный 8-мм камкордер
1987 Цифровой магнитофон DAT
1987 «Сони» представила формат «Betacam SP»
1988 Электронный фотоаппарат Mavica
1989 Компактный моноблочный 8-мм камкордер
1989 «Сони» приобретает кинокомпанию Columbia Pictures Entertainment Inc.
1990 36-дюймовый бытовой цветной телевизор высокой четкости HD Trinitron
1991 Серия Kirara Basso с кинескопом Super Trinitron
1992 Минидисковая (MD) система
1993 Формат видеозаписи Digital Betacam — вещательный компонентный цифровой кассетный видеомагнитофон
1994 Представлена первая система видеоконференцсвязи , Начат выпуск игровой приставки PlayStation
1995 Технология Plasmatron, дисплей с плоской панелью бытовой цифровой камкордер Digital Handycam , Присвоение имени формату DVD
1996 «Сони» представила форматы «Betacam SX» и «DVCAM»
1996 Glasstron — персональный ЖК-монитор , Цифровой фотоаппарат Cyper-Shot , Персональный компьютер VAIO , FD Trinitron, кинескоп с плоской поверхностью экрана
1997 DVD-видеопроигрыватель
1998 Memory Stick, интегральная карточка памяти для записи данных в различных устройствах (сентябрь)
1999 проигрыватели компакт-дисков Super Audio CD (май) , развлекательный робот AIBO (июнь) , Memory Stick Walkman, Memory Stick (декабрь)
1999 Официальное представление производственной системы MPEG-2 на базе формата MPEG IMX
2000 Начат выпуск игровой приставки PlayStation 2
2001 Демонстрация модуля InfostickT BluetoothT на выставке CES
2002 Произведён первый выпуск телефонов Sony Ericsson.  
2002 Была поглощена компания Aiwa Co., Ltd.
2004 Основана финансовая холдинговая компания Sony Financial Holdings Inc.
2013 году было основано совместное предприятие Sony Olympus Medical Solutions Inc. с японской компанией Olympus Corporation.
2014 Было продано подразделение по производству персональных компьютеров под торговой маркой VAIO другой японской компании, Japan Industrial Partners.

Некоторые избранные торговые марки Sony

Sony α (Alpha)
Sony BRAVIA
Sony Cyber-shot
Sony Entertainment Television
Sony Mobile Communications
Sony Music Entertainment
Sony Handycam (англ.)
Sony Pictures
Sony PlayStation
Sony Walkman
Sony Xperia

Дочерние компании

Sony EMCS Corporation (Япония)
Sony Semiconductor Corporation (Япония)
Sony Marketing (Japan) Inc. (Япония)
Sony Mobile Communications Inc. (Япония)
Sony Computer Entertainment Inc. (Япония)
Sony Visual Products Inc. (Япония)
Sony Video & Sound Products Inc. (Япония)
Sony Music Entertainment (Japan) Inc. (Япония)
Sony Financial Holdings Inc. (Япония, доля 60 %)
Sony Life Insurance Co., Ltd. (Япония)
Sony Bank Inc. (Япония)
Sony Corporation of America (США)
Sony Electronics Inc. (США)
Sony Computer Entertainment America LLC (США)
Sony Pictures Entertainment Inc. (США)
Sony Music Entertainment (США)
Sony Europe Limited (Великобритания)
Sony Computer Entertainment Europe Limited (Великобритания)
Sony Global Treasury Services Plc (Великобритания)
Sony Overseas Holding B.V. (Нидерланды)
Sony Mobile Communications AB (Швеция)
Sony Electronics Asia Pacific Pte. Ltd. (Сингапур)
Sony (China) Limited (Китай)

1. Фирма и рынок. Sony. Сделано в Японии

1. Фирма и рынок

Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы те условия, в которых смогла возникнуть и очень успешно — не только для себя, но и для экономики в целом — развить свою деятельность фирма «Сони»? Вопрос этот еще относительно недавно мог бы заинтересовать лишь узкий круг специалистов. Ныне же он приобрел неожиданную остроту. Перспективы принципиального изменения структуры советского рынка заставляют внимательнее приглядеться к взаимодействию на западном рынке могущественных стихий: монополии и конкуренции.

Упрощенный взгляд на вещи сводит рыночный механизм к одной из двух крайностей: «засилию монополий» или «полной свободе конкуренции». Оба этих подхода (как ни странно, они легко сочетаются между собой: экономика попеременно рассматривается то как чисто конкурентная, то как монополизированная) непродуктивны. Мало того, они не отражают реального положения в современном мире. Еще хуже другое. При такой направленности исследования от него ускользает самое важное — механизм сосуществования и взаимодополнения обоих начал, равно необходимых нынешней капиталистической экономике.

В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три важнейшие стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют на нем важные функции. Проследим же за историей «Сони» и за теми требованиями, которые предъявлял к ней рынок в каждом новом качестве.

МЕЛКИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ. Начало фирме «Сони», тогда еще называвшейся «Токио телекомьюникейшенз инжиниринг корпорейшн», положила основанная в 1946 году мастерская по переделке радиоприемников. Мало кто мог предвидеть большое будущее этого предприятия, страдавшего от нехватки финансовых ресурсов, не имевшего привлекательных товаров в своей производственной программе и постоянно опасавшегося вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Тысячи компаний, действующих в любой капиталистической стране в сфере мелкого бизнеса, и по сей день существуют в таких кажущихся незавидными условиях.

Тем не менее их число не уменьшается, а в последние годы даже растет.

Если попытаться в кратких словах передать содержание табл. 1, то оно сводится к демонстрации огромной роли мелкого бизнеса. То, что монополии не полностью вытесняют небольшие предприятия, известно достаточно широко. Но цифры говорят о большем. А именно о том, что мелкие предприятия, по крайней мере в чисто количественном отношении, представляют самый крупный сектор экономики. Действительно, из данных таблицы следует, что в большинстве капиталистических стран не менее половины всех занятых работают на мелких и мельчайших предприятиях. Для некоторых стран эта доля значительно выше. Так, на родине «Сони» — в суперсовременной Японии — половина всех трудящихся занята на одних только мельчайших фирмах, а мелкие и мельчайшие предприятия вместе дают работу трем четвертям японцев.

Таблица I

К мельчайшим отнесены фирмы с числом занятых от 1 до 19 человек, мелким — от 20 до 99, средним — от 100 до 499, крупным — более 500. В Великобритании и Италии к первым двум категориям отнесены фирмы соответственно с 1—24 и 24–99, 1–9 и 9—99 занятыми.

Источник «Midland Bank Review», Spring 1987, p. 17.

Роль мелкого бизнеса велика не только количественно, но и функционально, то есть по тем задачам, которые он решает в экономике. К сожалению, как верно отмечает советский экономист А. Н. Ткаченко, «в имеющейся экономической литературе все функционирующие в сфере материального производства небольшие компании нередко рассматриваются исключительно как придаток монополий, полностью и всецело зависящий от интересов и целей крупнейших торгово-промышленных корпораций. Подобное ставшее уже расхожим мнение, почему-то избежавшее необходимости строгого фактологического доказательства, на практике трудно согласуется с нынешними реалиями».[1] Конечно, зависимый мелкий бизнес существует (по оценкам, около 1/3 и, по- видимому, не более 1/2 всех мелких фирм). Но это не значит, что можно пренебрегать ролью самостоятельных мелких компаний или полагать, что зависимые абсолютно лояльны по отношению к своим «сюзеренам». На наш взгляд, небольшие фирмы образуют своего рода фундамент, на котором вырастают более высокие «этажи» хозяйства и который во многом предопределяет архитектуру здания. В первую очередь это относится к конкурентным отношениям в экономике. Для мелкого бизнеса жестокая конкурентная борьба является естественным состоянием, прямо вытекающим из его отличительных свойств. Дело в том, что сильные стороны мелких компаний связаны с их способностью практически мгновенно реагировать на требования рынка и учитывать специфические запросы конкретного потребителя. Это своего рода состязание в гибкости, идущее в условиях жесткого отбора. В Великобритании, например, в первой половине 80-х годов ежегодно прекращало существование одиннадцать процентов всех зарегистрированных фирм.[2] Если учесть, что большинство ликвидированных фирм мелкие, то легко подсчитать, что за пять — семь лет вся совокупность мелких компаний практически полностью обновляется.

Для отдельной небольшой фирмы столкновение с монополией чаще всего кончается гибелью, знаменитым «удушением аутсайдера». Во взаимоотношениях всего мелкого бизнеса и крупного капитала роли распределяются иначе. Атакающей стороной часто выступают мелкие фирмы. Любое упущение в производственной программе ведущей корпорации грозит появлением конкурента, который удовлетворит соответствующую потребность. Если гигант не изменит своего поведения, новоявленный соперник будет расти и может превратиться в реальную опасность.

Неоспоримый лидер в мировом производстве компьютеров — американский концерн «ИБМ» недооценил значения персональных ЭВМ и создал для себя мощных конкурентов («Эппл» и др.), с которыми ныне вынужден считаться. Несколько позже и «ИБМ», и ведущие японские электронные компании решили, что в век микроЭВМ суперкомпьютеры, подобно динозаврам, обречены на вымирание. Вакуум заполнила фирма «Крей рисёрч», которая к 1988 году достигла полного господства на мировом рынке (пятьдесят девять процентов всех действующих суперкомпьютеров).[3] Вспомним и опыт самой «Сони». Что представлял из себя первый транзисторный приемник, продукт, заставивший говорить о молодой японской фирме? Достаточно взглянуть на его снимок, чтобы понять: его звучание по качеству явно не могло тягаться с бархатным тембром современных ему стационарных «филипсов» или «телефункенов». Очевидно, именитые радиотехнические фирмы отнеслись к новинке как к курьезу. Концерны не сочли важным превзойти достижение неизвестной фирмы. Огромный финансовый и технический потенциал не был приведен в действие, накопленный их инженерами опыт не был использован. Новичку дали возможность закрепиться на рынке. Цена этой ошибки — становление мощной «Сони корпорейшн».

Прочность позиций крупных фирм, таким образом, непрерывно проверяется мириадами мелких компаний. Подавляющее большинство последних ожидает поражение, но на смену приходят новые и новые. В целом же действия мелкого бизнеса во многом формируют общую структуру рынка, эффективно сдерживают свойственную гигантам тенденцию к застою. Не будь постоянного конкурентного давления со стороны мелких компаний, крупным достаточно было бы заключить между собой взаимовыгодное соглашение. В таких условиях им было бы легко взвинчивать цены, игнорировать невыгодные требования потребителей и т. д. Не случайно «Мидлэнд бэнк ревью», откуда мы заимствовали табл. 1, сопровождает ее данные следующими характерными рассуждениями: «Большая роль мелких фирм в японской экономике рассматривается как одна из главных причин того, что японская промышленность в целом является чрезвычайно гибкой и умеющей быстро приспосабливаться к крупным сдвигам в мировой экономике». [4]

Как, однако, выживают сами небольшие фирмы, имеется ли у них эффективная стратегия противостояния гигантам? Для мелкого бизнеса, как правило, открыты две принципиально возможные линии поведения. Первая из них связана с выбором такой сферы деятельности, в которой минимальный эффективный размер предприятия невелик. Так, небольшая парикмахерская ни в чем не уступит большой: качество обслуживания, цены и издержки зависят главным образом от мастерства персонала, а не от его численности. Подобная ситуация часто складывается в самых разных отраслях промышленности, сельского хозяйства и сферы услуг. Вполне конкурентоспособными нередко оказываются, скажем, семейные фермы и даже программисты-одиночки.

Крупные корпорации, разумеется, тоже могут проникать в те области, в которых размер производителя не имеет существенного значения. Более того, тяга к этому у них постоянно есть. В частности, стремление от начала до конца производить сложное изделие, не обращаясь к помощи субпоставщиков, регулярно плодит мелкое производство внутри гигантских концернов. В «наказание» эти участки, как правило, становятся обузой для крупной фирмы: концерн обрастает массой неуправляемых мелких производств, слабо связанных с основной деятельностью компании.

Предоставленная своей судьбе мелкая фирма первого типа может существовать долго, успешно конкурируя и с равными по размерам, и с крупными компаниями. Но она почти обязательно навсегда останется мелкой. Те же факторы, которые помогают выживать, препятствуют ее значительному увеличению. Ведь укрупняясь, она не становится эффективней.

Другой путь развития связан с так называемой «ни-шевой», или патиентной, специализацией. Оставаясь небольшой по своим размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков узкоспециальной продукции, общий спрос на которую сравнительно невелик. Смысл этого подхода состоит в концентрации усилий на производстве продукции, пользующейся ограниченным спросом. Если бы рынок соответствующих товаров был значительным, мелкая компания не имела бы шансов играть на нем заметную роль. Небольшую же потребность она способна удовлетворить в масштабах страны, а то и всего мира. Так появляются крупные специалисты в очень узкой области.

Найти свою «нишу» достаточно трудно. Несложные изделия производятся «попутно» фирмами общего профиля. Особые запросы отдельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции. Слишком специфические заказы — своего рода прихоти отдельных клиентов — не образуют устойчивого рынка. Поэтому в основе успешной «нишевой» стратегии обычно лежит технологическое превосходство над конкурентами. В этом случае мелкая фирма становится незаменимой. Именно к ней обращаются, чтобы получить товар особо высокого качества, необычных потребительских свойств и т. д. Выгодное положение, в свою очередь, способствует росту предприятия и его превращению в специализированную компанию.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ. В конце 50-х годов «Сони» была единственным в Японии производителем магнитофонов и одним из немногих изготовителей транзисторных приемников во всем капиталистическом мире. Начал складываться тот дух фирмы-новатора, которым впоследствии так гордилась корпорация. Наконец, в I960 году была образована «Сони корпорейшн оф Америка» — зримое выражение выхода на мировой рынок.

При этом компания решительно шла по пути специализации. Ее производственное лицо и в те далекие годы, и сейчас определяет потребительская электроника. «Нишевый» выбор был сознательным. «Как новая компания мы должны были создать собственную нишу на японском рынке», — пишет А. Морита (см. гл. 3). Второй из основателей «Сони», М. Ибука, объясняя философию компании, выразился не менее определенно: «Наше движение началось тогда, когда мы поняли, что мы не те люди, которые могут конкурировать с уже существующими компаниями в выпуске товаров, на которых они специализируются. Мы избрали линию на производство таких вещей, которые ни одна фирма не делала до того».[5]

Несомненно, все это свидетельствовало о крупных успехах фирмы. В новом качестве перед компанией открывались недоступные ей прежде перспективы достаточно стабильного и долговременного роста. Действительно, компании, придерживающиеся патиентной стратегии, во многих отношениях занимают более устойчивое положение, чем мелкие неспециализированные предприятия. На своем рынке они являются «мини-монополиями»: пусть их товар очень специфичен и редко кому бывает нужен, но если потребность все же возникла, то обращаться приходится к узкому кругу компаний. Ведь кроме них никто ничего подобного не производит. Очевидны вытекающие отсюда преимущества. Они проявляются и в обычной обстановке, скажем в возможности завышать цены. Но особенно важны они в периоды разнообразных (не обязательно циклических) кризисов. Клиент, отказавшийся от стандартного товара и целенаправленно ищущий какой-то особенный, очевидно, имеет для этого веские мотивы. Поэтому рынок, на который работает специализированный производитель, отличается повышенной стабильностью.

В начале 1989 года швейцарский эксперт по маркетингу X. Фризевинкель опубликовал прогноз развития фармацевтической промышленности ФРГ в связи с предстоящим изменением порядка оплаты лекарств через больничные кассы. [6] Уникальность исследования состояла в том, что в нем анализировалось состояние фирм отрасли перед заранее запрограммированным кризисом. Дело в том, что прежде оплату очень дорогих на Западе лекарств средний житель ФРГ производил не из своего кармана, а за счет финансируемой профсоюзами и государством больничной кассы. Теперь касса оплачивает только необходимые для лечения конкретной болезни препараты, за все же лекарства более высокого качества или лекарства, не являющиеся строго обязательными, приходится платить самому. Для фармацевтических компаний это равносильно неизбежному падению спроса на их продукцию. В каком же состоянии подходят разные группы фирм к кризисной полосе?

X. Фризевинкель исследовал компании отрасли по тридцати двум показателям и пришел к выводу, что существует пять основных типов фирм. Для наглядности он назвал их «гордыми львами», «могучими слонами», «неповоротливыми бегемотами», «хитрыми лисами» и «серыми мышами». К трем первым группам мы вернемся несколько позже. Судьба же «хитрых лис» и «серых мышей» имеет прямое отношение к проблеме специализации компаний. «Хитрые лисы» (по Фризевинкелю, «предприятия, проводящие успешную нишевую политику») благополучно перенесут кризис. Как правило, каждая из «лис» является лидером по выпуску двух-трех препаратов и к тому же имеет достаточные финансовые ресурсы. Иное будущее ожидает «серых мышей». Для мелкой или средней фирмы низкий уровень специализации в трудные времена губителен. Не имея «коронных» продуктов, она сразу столкнется с падением выручки, а нехватка денег, в свою очередь, лишит ее шансов разработать такие продукты впоследствии. «В сущности этот бизнес подобен жизни бабочки-однодневки, которая уже завтра будет дрожать, размышляя, останется ли она жива послезавтра», — пишет исследователь.

В итоге специализированная фирма значительно жизнеспособней равной или даже большей по размерам универсальной компании. Из семидесяти шести «мышей» пятнадцать выделены особо, как практически обреченные. Характерно, что заметная часть их (одиннадцать) была крупней некоторых перспективных «лис». А самая большая «мышь» в расчетах X. Фризевинкеля в четыре раза крупнее самой мелкой «лисы». Впрочем, это не повышает шансов «мыши-переростка».

Фирмы, придерживающиеся «нишевой» специализации, следовательно, сравнительно легко справляются со многими проблемами, типичными для мелкого бизнеса. И тем не менее именно на этой стадии развития «Сони», вероятно, находилась на наиболее опасном этапе своей истории.

Дело в том, что как раз средняя по размерам компания, имеющая достижения в определенной области, является идеальным объектом поглощения. Так, к 1965 году «Сони корпорейшн» была одним из лидеров в производстве транзисторных радиоприемников, магнитофонов, создателем первого портативного телевизора и стояла на пороге выпуска студийного видеомагнитофона (производство началось в 1969 году). При этом оборот компании составлял всего около семидесяти миллионов долларов. Для сравнения скажем, что в 1987 году он достиг 7 956,4 миллиона долларов,[7] то есть за двадцать два года увеличился в 114 раз. Захват «Сони» одним из электротехнических гигантов, если бы он был осуществлен в 60-е годы, несомненно, оказался бы головокружительной удачей, сколько бы ни пришлось тогда заплатить за еще небольшую фирму. Как- никак будущий успех «Сони» уже был предопределен ее прорывом в технологической области. И эксперты, вероятно, могли установить это по продукции компании. «Сони» не стала жертвой захвата. На то существовал целый ряд причин, связанных как с ней самой, так и с японской экономикой тех лет.[8] Но для многих специализированных фирм успех служит прелюдией поглощения. Данные научных разработок Института экономических исследований в Мюнхене, например, указывают на существование некоего критического размера предприятия (от двухсот до пятисот занятых), при котором оно в большей степени, чем мелкие или, напротив, крупные фирмы, уязвимо по отношению к захватам.[9] Вряд ли случайным совпадением можно считать, что как раз этот критический размер типичен для средних фирм «нишевой» ориентации.

Дело в другом. Патиентная компания уже достаточно велика, чтобы привлекать к себе опасное внимание крупных корпораций. К тому же она обладает ценным опытом, и ее захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, «ноу-хау», к специализированной сбытовой сети. Как ни странно, поглощению может способствовать и сама жертва. При всех своих достоинствах «нишевая» стратегия имеет встроенный недостаток: ограниченность размера «ниши», то есть рынка, на который работает специализированная компания. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором. Можно сохранить свою производственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые, например зарубежные, рынки. Однако это связано с крупными капиталовложениями и большим риском. За пределами своей «ниши» компания не имеет привычных преимуществ. Исследователи отмечают, что у средних предприятий часто преобладает не «страх перед поглощением, а интерес к международной кооперации» в рамках транснациональной корпорации. [10] Не следует забывать о том, что в конечном счете независимость не является самоцелью для капиталистического предприятия. Многие предпочитают влиться на выгодных условиях в мощную корпорацию, а не обрекать фирму на застой ради сохранения самостоятельности или не идти на значительный риск.

Если взглянуть на эту ситуацию с более широких общеэкономических позиций, то обнаружится связь функций специализированных фирм на рынке и их судьбы. Своим возникновением они обязаны сложности и многообразию экономических потребностей, в том числе существованию редких и нетипичных, но от этого не менее важных. Фирмы, приспособившиеся к их удовлетворению, процветают. Правда, одновременно они теряют гибкость и способность менять род деятельности.

«Сони» избрала иной путь. К этому толкал поразительный успех ее продуктов, каждый раз создававший новый рынок товаров массового спроса. Вначале через год, затем через полгода, а в последнее время через несколько месяцев после первого появления на рынке их начинали копировать конкуренты. Компания должна была проводить в жизнь наступательную стратегию: открывать новые рынки и захватывать на них максимальную долю. О таких корпорациях говорят, что они «просто вынуждены были стать гигантами».

КРУПНЕЙШАЯ МОНОПОЛИЯ. В конце 60-х — начале 70-х годов «Сони корпорейшн» уверенно занимает одно из первых мест среди производителей бытовой электроники в масштабах всего капиталистического мира. Некогда молодая и динамичная фирма завершила свое превращение в крупнейшую монополию.

Среди институтов современного буржуазного общества, видимо, нет второго такого, который бы подвергался столь же систематической и обоснованной критике, как капиталистическая монополия. В последние годы в ходе обсуждения проблемы монополизма ведомств соответствующие параллели, особенно в публицистике, стали проводиться и применительно к социалистической экономике. Оценка монополий в этом случае также оказалась резко отрицательной. Не содержится ли, однако, в этом подходе известная односторонность? Может ли один из важнейших элементов экономики, а монополии при всех их недостатках, несомненно, являются таковым, играть только негативную роль?

Массовое серийное производство предполагает господство на рынке крупных монополистических предприятий. Ведущие японские компании — и «Сони», вне всякого сомнения, в их числе — представляют, вероятно, наиболее яркое проявление этой закономерности. Известно, что международную специализацию Японии сравнивают с лучом лазера. Как и последний, она отличается удивительной концентрацией. Большими сериями (так, «Сони» выпускает четыре миллиона цветных телевизоров в год) изготавливается сравнительно узкий набор продуктов. Массовое производство помогает «обкатать» изделие, избавить его от конструктивных недостатков и вместе с тем продавать качественный продукт по умеренным ценам.

Подобный путь снабжения рынка доступен лишь для фирм, устойчиво занимающих лидирующее положение. Читатель, несомненно, обратит внимание на эпизод с продажей первой партии транзисторных приемников на рынке США. Молодой А. Морита, руководитель тогда еще совсем маленькой фирмы «Сони», поразил своего американского контрагента требованием платить за каждый радиоприемник дороже, если заказ превысит десять тысяч штук. В деловой практике обычно все наоборот: чем больше заказ, тем ниже цена. Но применительно к небольшой компании А. Морита рассуждал совершенно правильно. Для выполнения гигантского контракта пришлось бы строить новый завод. Что будет делать фирма, если заказ окажется разовым? Закрывать завод? Продавать его оборудование по частям? На такой риск можно пойти только, если он компенсирован высокими ценами. Иное дело крупная фирма. Она обладает необходимыми производственными мощностями и большой размер заказа не вынудит ее повышать цены. Более того, основная проблема, стоящая перед крупной фирмой, как раз и состоит в том, чтобы полностью загрузить высокопроизводительное оборудование. Хорошо известно, что каждый час простоя дорогих машин означает крупные убытки. Последнее также заставляет проявлять сдержанность при повышении цен: чересчур дорогие товары не найдут массового спроса, их нельзя изготовлять большой серией.

Таким образом, вопреки расхожему мнению крупные монополии занимаются не только взвинчиванием цен (разумеется, и это они делают, правда, если позволяют конкуренты). Одновременно именно крупнейшие корпорации наводняют западный рынок массовым, стандартным, качественным товаром по доступным ценам. Теоретически такое положение обычно связывается с «предрасположенностью» любого крупного производства к автоматизации. Последняя обеспечивает низкий уровень издержек и одновременно высокое качество. «Бытовое» же доказательство реальности этой, условно назовем ее позитивной, стороны деятельности монополий хорошо известно читателям, но, к сожалению, редко осознается в качестве такового. Дело в том, что почти все ввозимые в СССР из капиталистических стран товары произведены монополиями. И их неплохие параметры, включающие в том числе и дешевизну (советские внешнеторговые объединения закупают преимущественно недорогие изделия), характеризуют как раз продукцию монополий.

Итак, для введения массового производства крупные фирмы должны обеспечить себе устойчивое господство на рынке. Или другими словами: должна сложиться и длительное время существовать без коренных изменений своего состава узкая группа неоспоримых лидеров. Факты, действительно, позволяют выделить такие элитные группы крупнейших предприятий. Из данных табл. 2 отчетливо видно, что современный деловой мир строго иерархичен. Обычно, чем более крупной является та или иная корпорация, тем значительнее ее отрыв от ближайших конкурентов. В основу таблицы положены данные о размере оборота ведущих компаний трех стран — США, ФРГ и Швеции. Было подсчитано, на сколько процентов оборот самой крупной фирмы больше оборота второй по величине компании. Затем вторая по размерам фирма была сопоставлена с третьей, та с четвертой и т. д.

Таблица 2

Рассчитано по спискам крупнейших корпораций, опубликованным Fortune, April 25, 1988; Veckans affaerer, 5 maj, 1988; «Aniageband zum Siebenten Hauptgutachten der Mono- polkomission». Deutscher Bundestag 11. Wahlperiode. Ducksache 11/2678 vom 19.07. 1988.

Результаты расчетов весьма характерны. В первой десятке разница в размерах компаний очень значительна. В среднем каждая фирма превосходит следующую по величине более чем на десять процентов. Разрыв между корпорациями, замыкающими список 50 и 100 крупнейших компаний, существенно меньше (соответственно около двух и одного процента). Наконец, обороты фирм, занимающих последние места в перечне 200 и 500 крупнейших, отличаются друг от друга долями процента.

Следствием такой структуры рынка является большая изменчивость в низу иерархической пирамиды и почти полная неподвижность на ее вершине. В самом деле, будь оборот американской фирмы, занимающей пятисотое место, на пять процентов больше, чем был в реальности, она переместилась бы на 490-е место, обойдя десять компаний. Для сотой фирмы дополнительные пять процентов оборота в среднем означали бы подъем на шесть ступеней, а для пятидесятой — на три. Фирма в первой десятке скорее всего просто не изменила бы своего места.

Действительно, за четырнадцатилетний период (1972–1986 годы) в десятку крупнейших корпораций ФРГ вошла лишь одна новая компания, кстати, уже в 1972 году занимавшая одиннадцатое место. В американской «десятке» за 1969–1987 годы появилось два новых имени. Даже резкие скачки оборота продаж преобладающих в ней нефтяных монополий (как следствие колебаний цен на нефть) существенно не отразились на ее составе. «Тот, кто решится потратить время на сопоставление нашего списка крупнейших предприятий Швейцарии за много лет, будет поражен, какие интересные сравнения возможны и к каким выводам они приводят. Первая неожиданность: на вершине списков ведущих по обороту и прибыли фирм мало что меняется».[11] В свете изложенного закономерность, подмеченная органом швейцарских деловых кругов, неожиданностью не кажется. Но она может служить дополнительным доказательством устойчивости рыночных позиций ведущих корпораций.

К сказанному добавим, что список крупнейших компаний во многом носит символический характер. Лишь в порядке исключения конкурентом фирмы № 1 какой-то страны может оказаться фирма № 2. Как правило, ближайшие по размерам компании являются случайными соседями: они относятся к разным отраслям и в прямую конкуренцию не вступают. Реальным соперником фирмы № 1, вероятно, окажется компания № 4 или даже меньшая фирма. По размерам ее отставание от лидера еще более значительно.

В результате ведущие корпорации имеют большой «запас прочности». Годами, а то и десятилетиями молодая агрессивная фирма может, казалось бы, успешно атаковать их позиции и все же не добиться решающей победы. Один из наиболее разительных примеров такого развития событий дает вторжение японских компаний на автомобильный рынок США. Ситуация приняла неблагоприятный для американских концернов оборот не менее двадцати лет назад. С тех пор превосходство меньших по размерам, но значительно более эффективно действующих японских производителей просматривается практически по всем параметрам (техническое совершенство автомобилей — качество — цены). Тем не менее положение ведущих концернов США остается исключительно прочным. «Дженерал моторс», например, получил в 1988 году около пяти миллиардов долларов прибыли, самую большую сумму за всю историю концерна, более чем в два раза превышающую доходы ближайшего японского конкурента (фирмы «Тоёта»).

Наиболее примечательно в приведенном примере, на наш взгляд, то, что оборонительная стратегия «Дженерал моторс» отнюдь не была идеальной. Влиятельная «Вирт-шафтсвохе» поставила в вину главе концерна Р. Смиту целый список ошибок, включавший такие серьезные, как ошибочные капиталовложения в сумме шестидесяти миллиардов долларов, неумение работать с людьми, неспособность сократить самые высокие в автомобилестроении США издержки и т. д. В целом журнал назвал Р. Смита самой спорной фигурой, когда-либо стоявшей во главе «Дженерал моторс».[12] И несмотря на все эти ошибки, автомобильный гигант выстоял, остался прибыльным и в будущем, видимо, сможет перейти в контратаку. Такова степень живучести наиболее мощных монополий.

Устойчивость верхушки монополистического бизнеса не равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Выше уже упоминалось выделение швейцарским экспертом X. Фризевинкелем трех типов крупных корпораций, названных им «гордыми львами», «могучими слонами» и «неповоротливыми бегемотами». Методика выделения этих групп была достаточно сложна (кластерный анализ), а обследованный материал относился только к фармацевтике. Но обозначенные этими запоминающимися этикетками компании отличаются различной степенью динамизма развития, а это наблюдается во многих отраслях.

Сравнительно небольшая группа гигантских корпораций, несмотря на свои размеры, не утрачивает способности к быстрому росту. Именно динамичные «львы» дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне. Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием техническими или организационными преимуществами в конкретной области. Стремление полностью использовать выгоды заставляет эти фирмы выступать возмутителями спокойствия, делает менее заинтересованными в сговорах с другими гигантами. «Сони» долгие годы занимает на мировом рынке именно такую позицию и, если оправдаются расчеты на успех разработки системы телевидения с высокой четкостью изображения, то сохранит ее и в ближайшем будущем.

Ход активной эволюции крупной фирмы, однако, как правило, заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно оставаться первым в создании новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно новшество, внедренное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остается время и ресурсы, необходимые для того, чтобы догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Риск первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют новатора. «Мы производим новый продукт; промышленные гиганты ждут, окажется ли он удачным; и, если выйдет именно так, они выбрасывают на рынок аналогичный продукт и получают выгоду от наших усилий», — жалуется А. Морита на многократно повторенную уловку конкурентов (см. гл. 3).

Тенденция к перерождению «львов» в «слонов» действует, однако, и независимо от желания руководства фирмы. В одном интервью вице-президент «ИБМ» К. В. Кассини заметил, что, когда речь идет о росте, многое зависит от того, происходит ли он в относительно узкой нише или, как в случае с «ИБМ», охватывает весь рынок. Когда рост идет от исходной базы, превышающей пятьдесят миллиардов долларов, то рост не может быть столь сенсационным, как у небольшой компании, которая функционирует в узкой нише и там добивается удвоения оборота продаж.[13] Так что в отдаленной перспективе «Сони», видимо, ожидает судьба монополистического «слона».

Закат монополии связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий — распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективы производствах. Но ситуация не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, корпорация финансово здоровеет. Опыт «Ю. С. стил» (ныне «Ю. С. экс») и «Филип Моррис» (обе — США) или «Тиссен» (ФРГ) говорит о том, что санация даже в трудных условиях старых отраслей может пройти успешно и открыть путь к новому росту. Хотя, разумеется, дело не всегда кончается благополучно. Попавшая в полосу трудностей компания может утратить самостоятельность или тихо перейти на второстепенные роли.

* * *

История феноменального успеха «Сони корпорейшн» наводит на определенные мысли. Во- первых, она менее необычна и исключительна, чем может показаться при поверхностном рассмотрении. Конечно, «Сони» развивалась чрезвычайно быстро. Но путь, который она проделала, является стандартным путем. От мелкой фирмы к специализированной компании, а от нее к монополии — так развивались многие корпорации, пополнившие ряды гигантов в послевоенные годы. Приток «свежей крови» в верхние эшелоны бизнеса возможен потому, что при всем своем могуществе монополии в известном смысле бессильны перед мелкими или специализированными фирмами. До тех пор, пока последние действуют в своих рамках, не вторгаются в сферу, доступную для массового серийного производства, любая попытка их вытеснения экономически невыгодна монополии. В итоге молодая корпорация успевает подрасти, накопить опыт и финансовые ресурсы, прежде чем вступит в прямую борьбу с монополией. И это дает ей шансы на успех.

Во-вторых, очевидны благоприятные последствия для экономики такого положения дел. Технологические и организационные нововведения, привносимые молодыми гигантами, сказываются на общем уровне развития хозяйства. В то же время их давление на старую элиту вынуждает последнюю следить за передовым опытом и препятствует развитию тенденции к застою, присущей монополии.

В-третьих, выявляется роль нововведений даже не просто как важного, а практически и единственного средства, опираясь на которое небольшая компания может превратиться в ведущую монополию. Мелкая фирма в современных условиях становится крупной не в ходе постепенного расширения производства традиционной продукции. Такой «эволюционный» путь для нее закрыт. Ведь само существование фирмы, то, что ее до сих пор не вытеснила с рынка та или иная монополия, может означать лишь одно — в избранной ею сфере деятельности крупное производство не имеет решающих преимуществ над мелким. При попытке механически расширить выпуск товаров она столкнется и с ожесточенным противодействием ничем не уступающих ей мелких производителей, и с давлением гигантов, едва только ее производственная программа вторгнется в их сферу деятельности. Только инновации открывают возможность роста. Только новые, никем не занятые сегменты рынка могут служить его долговременной базой.

Итак, структура современной капиталистической экономики в принципе оставляет возможность для быстрого возвышения молодой и предприимчивой компании. Но лишь очень немногие оказываются способными пройти целиком этот путь. Было бы наивным полагать, что можно чисто теоретически разгадать все секреты успеха, «вычислить», почему он выпал именно на долю «Сони». Но один составляющий элемент успеха буквально бросается в глаза — это личный талант руководителя фирмы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

описание, интересные факты, какие еще события произошли 4 мартя в истории

Фирма «Sony» приступила к выпуску карманных радиоприемников

4 мартя 1955 года (67 лет назад)


Подробное описание:

О таких корпорациях говорят, что они «просто вынуждены были стать гигантами» Японская корпорация «Sony» была основана Акио Морита и Масару Ибука 7 мая 1946 года.

В самом начале она называлась «Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisa» или сокращённо «Totsuko» . Название сложно воспринималось зарубежными партнерами, и Морита нашел другое, которого не было ни в одном языке мира, Sony. По другой версии, современное название «Sony» произошло от латинского слова «звук» (соннус).Морита возглавлял компанию долгое время, отвечал за маркетинг и продажи и сумел привести её к огромному успеху на рынке. «Sony» сделала своё имя на хорошем и привлекательном дизайне и новшествах. Особенную роль компания уделяла уменьшению размеров продукции и технике для развлечения.4 марта 1955 года «Sony» приступила к выпуску карманных транзисторных радиоприемников. Эта новинка и положила начало успеху компании.

В итоге, в конце 1960-х — начале 1970-х годов «Sony» уверенно занимает одно из первых мест среди производителей бытовой электроники.Три крупных слагаемых деятельности главы компании, без которых было бы немыслимо превращение некогда молодой фирмы в крупнейшую монополию, заслуживают внимания – это искусство управления, стратегия маркетинга и общие взгляды на мировой экономический порядок и место в нем самой «Sony» .Современная компания представляет собой гигантский организм.

Она велика по размерам, сложна по структуре. Однако при всем этом «Sony» не только не отторгает энтузиазма своих сотрудников, а наоборот, именно энтузиастам поручает возглавить соответствующий проект. Когда та или иная идея проходит через систему «Sony» , ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении, будь это технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок.«Уже из своего первого опыта продажи магнитофонов я пришел к пониманию того, что маркетинг – это по существу форма общения» .Акио Морита


Вы знали, что 4 мартя в истории еще

В 1493 году

Папа римский АЛЕКСАНДР VI издал буллу, по которой все колонии делились между Испанией и Португалией.


В 1561 году

Итальянский кардинал Карло КАРАФА стал последним католическим прелатом, приговоренным к смерти папой римским.


В 1671 году

В России создан Государственный приказ посольской печати .


В 1681 году

Король Карл II дал Королевский Устав Вильяму Пенну, дав право Пенну установить колонию в Северной Америке .


В 1726 году

В Петербурге при Академии наук открыта первая в России гимназия.


В 1733 году

Указ Анны Иоановны «Об учреждении полиции в городах».


В 1762 году

Императором ПЕТРОМ III подписан Указ «О свободной для всех торговле».


В 1789 году

В Нью-Йорке открыт первый конгресс США.


В 1789 году

Согласно принятой в 1787 году Конституции США, в этот день должна была проходить торжественная церемония вступления в должность президента США — 4 марта или 5-го, если 4-е выпадало на воскресенье. Так все и происходило вплоть до 1933 года, но вступление в


В 1791 году

Вермонт стал 14-м штатом США.


В 1791 году

Израиль ДЖЕКОБС стал первым евреем, занявшим место в Конгрессе США.


В 1813 году

Впервые в истории официальных приемов мороженое подано на церемонии инаугурации президента США Дж. МЭДИСОНА.


В 1818 году

В Москве открыт первый в городе памятник — Минину и Пожарскому.


В 1837 году

М. ЛЕРМОНТОВ арестован за стихотворение «Смерть поэта».


В 1837 году

Форт Чикаго на берегу озера Мичиган получил статус города. Его население, составлявшее тогда около 3 тысяч жителей, уже в 1850 г. достигло 30 тысяч человек, а через десять лет — 100 тысяч. К концу прошлого века это был промышленный и финансовый центр, тра


В 1848 году

Введение всеобщего избирательного права для мужчин во Франции.


В 1849 году

Новая конституция Австрии.


В 1849 году

Буковина провозглашена коронным краем Габсбургской империи.


В 1857 году

Парижским договором Британия признала независимость Афганистана.


В 1872 году

Вышел первый номер американской газеты «Бостон Глоб».


В 1877 году

Американский изобретатель Эмиль БЕРЛИНЕР создал микрофон.


В 1877 году

Первый выпуск женщин-врачей в России.


В 1880 году

В американской газете «Нью-Йорк Дейли График» опубликована первая в мире репродукция фотографии.


В 1882 году

Первые британские электрические трамваи запущены в Leytonstone, Восточный Лондон, Великобритания.


В 1905 году

Император НИКОЛАЙ II поручил министру внутренних дел А. БУЛЫГИНУ разработать проект закона о создании Государственной Думы.


В 1910 году

Полковник армии, военный летчик и изобретатель Сергей Алексеевич Ульянин подал заявку на изобретение управления движущимся объектом на расстоянии с помощью электромагнитных волн. Американский изобретатель Никола Тесла еще 1897 продемонстрировал две модели


В 1918 году

Центральная Рада приняла постановление о регистрации гражданства Украины.


В 1921 году

Образована Абхазская АССР.


В 1952 году

Свадьба Рональда РЕЙГАНА и Нэнси ДЭВИС.


В 1955 году

Небольшая японская фирма «Сони», новичок на рынке, приступила к выпуску карманных транзисторных радиоприемников.


В 1966 году

Джон ЛЕННОН заявил, что ансамбль «Битлз» стал более популярным, чем Иисус Христос. В ответ на это высказывание в «библейском поясе» сжигались пластинки с записями музыки этой группы.


В 1975 году

Чарли ЧАПЛИН произведеня в рыцари.


В 1975 году

В Менло-Парке Стив Джобс и Стив Возняк организовали компьютерный клуб «Homebrew».


В 1989 году

Создано украинское общество «Мемориал».


В 1990 году

В СССР прошли первые альтернативные выборы народных депутатов.


В 1993 году

В продажу поступил первый номер журнала «Новая Юность». Его создатели — сотрудники журнала «Юность», которые покинули редакцию в 1992, отказавшись работать с гл. редактором А. ДЕМЕНТЬЕВЫМ.


В 1998 году

Анатолий Чубайс в программе НТВ сказал: «Я нормальный человек. Понимаю, в это трудно поверить, но уж поверьте».


Что фотографы хотят знать о их сотрудничестве.

Компании Sony и ZEISS успешно сотрудничают уже более 20 лет. Фотографы регулярно спрашивают о совместной работе двух компаний и о продуктах, которые появились в результате их сотрудничества. В этой статье будут даны ответы на наиболее часто задаваемые вопросы и предоставлена информация для более полного понимания особенностей их сотрудничества.

Объективы ZEISS и объективы Sony/ZEISS идентичны?

Это разные серии объективов, но все они оптимизированы для работы с соответствующими системами камер. Объективы, ZEISS и Sony/ZEISS являются сложными техническими устройствами, в каждом из которых используются технологии ZEISS. Различия касаются механизма фокусировки: например, объективы Sony / Zeiss всегда имеют автофокус, а объективы ZEISS могут быть как с автофокусом (например, ZEISS Batis), так и с ручной фокусировки (например, ZEISS Loxia). Для фотокамер других производителей, ZEISS выпускает объективы только с ручной фокусировкой (ZE, ZF.2). Объективы, которые имеют одно и тоже фокусное расстояние отличаются своей внутренней конструкции.

Кто разрабатывает объективы?

Объективы ZEISS разработаны исключительно компанией ZEISS. В соответствии со своей стратегией компания определяет технические характеристики, фокусное расстояние и внутреннюю конструкцию объективов.

Объективы Sony/ZEISS разработан совместно компаниями ZEISS и Sony. Компания ZEISS поддерживает Sony в течении всего процесса проектирования и разработки оптического дизайна объектива и затем проверяет, и утверждает прототипы. Также, компания ZEISS определяет спецификации тестов для серийного производства.

Где производятся объективы?

Фото объективы производятся в Японии, а кино объективы ZEISS на заводе ZEISS в городе Оберкохен, Германия. Производство кино объективов в Германии по-прежнему экономически более выгодно, так как требует более высокой квалификации и специального оснащения для производства оборудования для киноиндустрии. Для того, чтобы удовлетворить более глобальный спрос на фото объективы, компания ZEISS создала партнерскую сеть в оптической промышленности. Во время всего процесса разработки и производства, специалисты ZEISS контролируют соблюдения высоких стандартов качества, которыми компания ZEISS известна уже более 165 лет.

 

   Подготовка оптических элементов для кино объективов ZEISS на производстве ZEISS в Германии.

 

   Финальная проверка фотообъектива ZEISS на производстве в Японии.

Объективы Sony/ZEISS изготавливаются на заводах Sony расположенных в Азии. Для контроля качества объективов, на заводах Sony используется оборудование, которое было разработано и изготовлено компанией ZEISS. Например, MTF-тестер К8, универсальный и компактный прибор, используемый для измерения частотно-контрастной характеристики фото объективов, и аналогичные системы.

 
 

Контроль качества объектива Sony/ZESS ZA на оборудование ZESS на заводе Sony.   

Кто производит сервисное обслуживание объективов?

Владельцы объективов ZEISS могут получить необходимую поддержку от местных дилеров ZEISS или обратиться в центральный службу поддержки ZEISS онлайн и по телефону. Обслуживание и ремонт объективов Sony/ZEISS производится непосредственно в авторизированных сервисных центрах Sony.

Объективы ZEISS и Sony / Zeiss имеют одинаковое качество?

Для всех своих партнёров, таких как Sony, компания ZEISS устанавливает технические условия и стандарты качества, которых они должны неукоснительно придерживаться. Компания ZEISS регулярно проводит аудит производственного процесса объективов Sony/ZEISS на заводах Sony, для проверки производственных процессов, систем управления и измерительного оборудования. Компания ZEISS сертифицирует всех поставщиков и предоставляет все необходимое оборудование, для обеспечения качества продукции.

 
    Проверка качества оптики на производстве ZEISS. Все объективы отвечают самым высоким стандартам

качества,даже если они изготовлены на предприятиях партнеров компании ZEISS.

 
                                                      Окончательная проверка объектива Sony/ZEISS.

Кто продает объективы?

Объективы Sony / Zeiss продаются исключительно через каналы компании Sony. Объективы ZEISS продаются исключительно через собственные каналы продаж компании ZEISS. Все местные дилеры ZEISS регулярно проходят обучение, для подержания необходимой профессиональной квалификации.

Найти своего регионального дилера ZEISS можно здесь: www.zeiss.com/photo/dealer

Полная оригинальная версия статьи на Camera lens blog / zeiss.com

PS4 | Невероятные игры, развлечения в режиме нон-стоп

Невероятные игры.


Развлечение в режиме нон-стоп.

Мощность на ваш выбор. Такие же потрясающие игры и развлечения.

PlayStation®4

Невероятные игры доступны на PS4 с хранилищем объемом 1 ТБ.

Вертикальная подставка продается отдельно

PlayStation®4 Pro

4K-игры и развлечения с ярким HDR 1

Вертикальная подставка продается отдельно

Откройте для себя игры для PS4


Присоединяйтесь к воинам-самураям, закаленным выжившим и могущественным богам в самых известных играх, включая игры, созданные PlayStation Studios, в которые вы больше нигде не сможете поиграть.

Откройте для себя игры для PS4

Невероятные игры и непрекращающиеся развлечения

Консоль PS4, обеспечивающая потрясающую игровую мощь, невероятные развлечения и яркую технологию HDR 1 .

Больше возможностей для игр


Храните свои игры, приложения, снимки экрана и видео с объемом памяти до 1 ТБ в консоли PS4 — тоньше и легче, чем исходная модель PS4, доступна в черном и других цветах.

Сыграйте на PlayStation

Проложите свой путь к Королевской победе, выиграйте Мировую серию и ведите свой отряд в бой. Вас ждут одни из самых популярных и лучших игр для PS4 и миллионы игроков по всему миру.

PlayStation Hits

Встретьтесь со старыми друзьями по доступной цене. Некоторые из самых знаковых игр поколения ждут вас в линейке «Хиты PlayStation», включая эксклюзивы для PlayStation, хиты-блокбастеры и известные игры, которые вы, возможно, пропустили.

Игры для PlayStation VR

Играйте по-новому с PS4 и PlayStation VR. Просто подключите гарнитуру PS VR к консоли и погрузитесь в захватывающие дух игры, опыт и развлечения в виртуальной реальности.

Покорите мир с PlayStation Plus

Завоюйте доверие, сведите счеты и играйте с друзьями и соперниками по сети в сетевых режимах ваших любимых игр для PS4 с PlayStation Plus.

Играйте по сети с PS4

Подключите свою PS4 к сети с подпиской PS Plus и присоединяйтесь к миллионам игроков в соревновательных и совместных играх. Заработайте право похвастаться перед друзьями в многопользовательских матчах всемирно известных спортивных франшиз, таких как FIFA и NBA 2K, поддержите свою команду в Call of Duty или GTA Online или играйте бесплатно в глобальном феномене Fornite*.

* PS Plus не требуется для игры в Fortnite.

Невероятное управление

Культовый дизайн, идеально ложащийся в руки, интуитивно понятное управление, позволяющее всегда быть на высоте, и яркая цветовая гамма, подходящая вашему стилю. Как бы вы ни любили играть, беспроводной контроллер DUALSHOCK®4 поможет вам.

Получите доступ к отличным развлечениям

Откройте для себя самые большие и лучшие фильмы, телепередачи, сервисы потокового видео и всю музыку со всего мира на главном экране PS4 4 .

Откройте для себя развлечения на PS4

Подключитесь к своему игровому миру

Свобода играть, делиться и общаться с миллионами игроков по всему миру.

Remote Play

Транслируйте игры с PS4 на любое совместимое устройство iOS или Android, ПК, Mac, PlayStation Vita через домашнюю сеть Wi-Fi и наслаждайтесь свободой от телевизора.

Share Play

Позвольте другу играть в ваши игры или участвовать в многопользовательских матчах, даже если у него нет игры.

Транслируйте свой игровой процесс

Транслируйте свои приключения в прямом эфире со всем миром через Twitch и YouTube.

Делитесь в секундах

Делитесь снимками экрана и видео своих лучших моментов в Twitter и YouTube.

Общайтесь с друзьями

Создавайте вечеринки, общайтесь с друзьями или присоединяйтесь к игровым сообществам, чтобы найти новых игроков.

Руководство PlayStation по обмену

Узнайте о некоторых играх, функциях и возможностях, которые объединяют консоли PS4 и PS5, и о том, как мощь PlayStation®5 позволяет раздвинуть границы игры.

Узнать больше

PS4 для всей семьи

Универсальный родительский контроль, обеспечивающий вам душевное спокойствие, а также целая вселенная игр, подходящих для всех, делает PS4 подходящей для всей семьи.

Родительский контроль на PS4

Родительский контроль на PS4 позволяет вам настроить, к чему каждый ребенок-член семьи может получить доступ на своей консоли, и как долго они могут играть каждый день.

Полная информация

Руководство для родителей по PlayStation

Узнайте больше о том, что мы делаем, чтобы обеспечить максимальную безопасность юных игроков, и что вы можете сделать, чтобы убедиться, что они играют в соответствии с их возрастной группой.

Узнать больше

Впервые на PS4?

Найдите все, что вам нужно знать, чтобы максимально использовать возможности вашей PS4, в нашем новом руководстве пользователя.

1 Требуется HDR-дисплей

2  PlayStation®Plus — это платная постоянная подписка с периодической платой, взимаемой автоматически с периодичностью, выбранной потребителем при покупке, до ее отмены. Пользователям должно быть больше 7 лет, а пользователям младше 18 требуется согласие родителей, за исключением пользователей в Германии, которым должно быть 18 лет и старше. Применяются полные условия, см. playstation.com/legal.

3 Подписка на Netflix продается отдельно

4 Подписка на потоковые сервисы и другие развлечения продается отдельно

Даже потрясающий 4K-телевизор Sony A95K не может избежать «большой» проблемы QD-OLED

(Изображение предоставлено Стивом Мэем)

Несколько недель назад нас поразил первый OLED-телевизор с квантовыми точками, Samsung S95B, и мы завершили обзор его единственного прямого конкурента — Sony A95K. И мы отошли от модели Sony, чувствуя себя даже больше впечатлило.

На самом деле, благодаря, в частности, удивительной цветопередаче QD-OLED, A95K может обеспечить лучшее качество изображения, которое мы когда-либо видели на потребительском телевизоре. Однако, несмотря на эту революционную производительность, многие заядлые поклонники AV еще не купят телевизор QD-OLED. По крайней мере, как их основной телевизор.

Мы говорим это не из-за их стоимости; хотя телевизоры Sony QD-OLED, безусловно, стоят дороже, чем их обычные OLED- и ЖК-телевизоры, они не являются безумно дорогими для совершенно новой технологии экрана в первый год ее существования. И Samsung на самом деле уже продает свои телевизоры QD-OLED практически по той же цене, что и лучшие OLED-телевизоры с обычными OLED-панелями, и эта цена значительно ниже, чем у некоторых собственных премиальных мини-LED-телевизоров.

Лучшие сегодняшние сделки Samsung S95B

Пониженная цена

(Opens in New Tab)

(Opens in New Tab)

$ 2599. 99

(Opens in New)

$ 1 579

666666666666666 (Opens in New)

долл.

Просмотреть предложение (открывается в новой вкладке)

Цена со скидкой

(открывается в новой вкладке)

(открывается в новой вкладке)

2197,99 долл. )

Посмотреть сделку (открывается в новой вкладке)

Сделка заканчивается Пн, 10 октября

Цена со скидкой

(открывается в новой вкладке)

(открывается в новой вкладке)

2 199,99 долл. США

(открывается в новой вкладке) Просмотреть предложение (открывается в новой вкладке)

Показать больше предложений

Нет. Причина, по которой многие поклонники AV не будут смотреть на QD-OLED-телевизоры, какими бы потрясающими они ни были, заключается в том, что они просто недостаточно велики.

Обе линейки Sony A95K и Samsung S95B OLED с квантовыми точками доступны только с размерами экрана 55 и 65 дюймов. Не заблуждайтесь, они входят в число лучших 55-дюймовых телевизоров и лучших 65-дюймовых телевизоров, которые вы можете купить, но… это все.

Думаю, это лучше, чем запуск этой новой технологии только с одним размером экрана, как мы видели с некоторыми предыдущими запусками телевизионных технологий. Но постоянное движение к телевизорам все большего и большего размера, особенно среди серьезных поклонников домашних кинотеатров, которые, скорее всего, потратят относительно больше на свой следующий телевизор, означает, что максимальная диагональ 65 дюймов в наши дни просто не подходит.

Размер экрана, конечно же, напрямую связан с эффектом присутствия в домашнем кинотеатре. Это главная причина, по которой, в конце концов, посещение кинотеатра остается столь устойчиво популярным. Более того, то качество изображения, которое мы теперь можем получить дома благодаря новым технологиям изображения, таким как 4K и расширенный динамический диапазон, не только намного лучше держится на больших экранах, но и, возможно, требует самых больших экранов, чтобы максимально использовать его потенциал.

Не помогает и то, что в этом году проблема размера QD-OLED была жестоко раскрыта появлением обычных OLED-телевизоров с диагональю до 97 дюймов, в случае с LG G2. Плюс, конечно, ЖК-телевизоры с диагональю 75 дюймов и больше уже давно стали обычным явлением, и теперь их можно купить по цене менее 1000 долларов / 1000 фунтов стерлингов.

Благодаря всему этому, время, которое я провел с телевизорами Samsung S95B и Sony A95K, было окрашено сожалением о том, что не было возможности удовлетворить любовь к очевидному качеству QD-OLED при таких размерах экрана, по крайней мере, у некоторых из нас. , теперь хотим, когда мы инвестируем в телевизор главной гостиной «героя». Телевизоры QD OLED в буквальном смысле заставили нас желать большего, не имея возможности удовлетворить это желание.

Конечно, Samsung S95B — это хорошо… но больше — лучше для домашнего кинотеатра. (Изображение предоставлено Samsung)

Несмотря на то, что отсутствие по крайней мере 75- или 77-дюймового варианта, который можно было бы использовать, является нашей основной претензией к технологии QD-OLED, вариант с меньшим размером экрана также не был бы плохой идеей. В конце концов, видеоигры огромны, и такие компании, как Sony, Philips и особенно LG, добились большого успеха с относительно небольшими OLED-телевизорами, которые ориентированы непосредственно на игровой рынок, такими как 42-дюймовый LG C2.

Компания Samsung Display, к счастью, в сентябре продемонстрировала 77-дюймовый OLED-экран с квантовыми точками. Это, очевидно, вселяет надежду на то, что мы можем увидеть 77-дюймовый размер экрана, добавленный к диапазонам QD-OLED 2023 года, хотя мы еще не видели какой-либо окончательной подтверждающей информации, позволяющей предположить, что Samsung Display действительно готов увеличить полный и существенный 77-дюймовый дисплей. дюймовый производственный цикл.

Вероятным объяснением того, что на момент запуска технологии было так мало размеров экранов QD-OLED, являются трудности, с которыми Samsung Display столкнулась при попытке довести производство QD-OLED до точки, когда успешные производственные выходы были достаточно высоки, чтобы сделать новую технологию экрана реальное потребительское предложение. Производителю, вероятно, пришлось ограничить разнообразие размеров экрана на своих в настоящее время ограниченных производственных линиях QD-OLED, чтобы максимизировать эффективность.

Есть также сообщения из Кореи, предполагающие, что Samsung ждала, чтобы увидеть, насколько велик потребительский аппетит к QD-OLED, прежде чем принять решение инвестировать в чрезвычайно дорогие дополнительные производственные линии. Хотя выбор большего размера экрана вполне мог привести к значительному увеличению продаж…

Я действительно надеюсь, что 77-дюймовый экран все же пойдет в производство. В конце концов, в 2023 году предпочтительные размеры экранов людей будут только расти, и нам бы не хотелось, чтобы такая передовая технология изображения, как OLED с квантовыми точками, начала отставать от лучших телевизоров по такой простой причине, как раньше. у него был шанс оторваться от земли.

Лучшие на сегодняшний день предложения для телевизоров Sony A95K QD-OLED

(открывается в новой вкладке)

(открывается в новой вкладке)

2 998 долл. (открывается в новой вкладке)

(открывается в новой вкладке)

$3,998

(открывается в новой вкладке)

View Deal (открывается в новой вкладке)

(открывается в новой вкладке)

(открывается в новой вкладке) )

Нет информации о ценах

(откроется в новой вкладке)

Проверьте Amazon (открывается в новой вкладке)

Участник AV Technology

Джон пишет о домашних развлекательных технологиях уже более двух десятилетий — особенно впечатляющий подвиг, учитывая, что он все еще утверждает, что ему всего 35 лет (да, верно). За это время он пересмотрел сотни, если не тысячи телевизоров, проекторов и колонок и, откровенно говоря, провел слишком много времени, сидя в одиночестве в темной комнате.

дуэльных демонстраций Sony: проекторы XW5000ES и XW7000ES в Далласе

В этом году на выставке CEDIA Sony представила огромный стенд с тремя демонстрационными залами для домашних кинотеатров. Есть мегасистема с VPL-GTZ380, которую я описываю в этом посте. Но цена этого проектора в размере 80 000 долларов и мощность 10 000 люмен выходят за рамки того, что большинство владельцев домашних кинотеатров хотят потратить или нуждаются в производительности. Тем не менее, компания быстро указывает, что с точки зрения того, как создается изображение — с тремя новыми 4K-чипами SXRD с разрешением 2160 x 3840, источником света Z-Phosphor и процессором X1 Ultimate для проектора — его тремя Новые потребительские проекторы для домашних кинотеатров используют то же аппаратное обеспечение, что и большие профессиональные модели.

Демонстрация GTZ380 вызвала у меня мурашки по коже и просто потрясла меня, так что спасибо Sony за это. В двух других демонстрациях участвовали проекторы Sony VPL-XW5000ES (5999 долл. США) и VPL-XW7000ES (27 9999 долл. США), которые представляют модели начального и премиум-класса среди полностью обновленных полностью лазерных проекторов для домашнего кинотеатра. Между ними также есть VPL-XW6000ES (11 999 долларов).

Общая платформа SXRD означает, что даже (сравнительно) доступный 5000ES предлагает многое из того, что делает его более дорогих братьев и сестер такими хорошими, хотя и с меньшим количеством люменов, и объектив, который не такой резкий без памяти объектива. Есть и другие отличия, но 5000ES — это собственный лазерный проектор 4K с гибким объективом (проекционное отношение от 1,38:1 до 2,21:1). Он подходит для типичных макетов домашнего кинотеатра и дает владельцам яркость до 2000 люмен, что идеально подходит для экранов меньшего размера.

Несмотря на свой статус начального уровня, демоверсия 5000ES показалась мне более впечатляющей из двух, хотя технически 7000ES превосходит 5000ES. Причина этого гораздо больше связана с материалом экрана, чем с проекторами. 5000ES работал в паре со 120-дюймовым киноэкраном Stewart Filmscreen, который давал яркое изображение, и я был удивлен тем, насколько контрастным, детализированным и красочным выглядело изображение. Время от времени я мельком видел текстуру экрана и горячие точки, но ничего необычного. Материал был идентифицирован как Stewart StudioTek 130.

Одна из вещей, которые мне понравились в демоверсии 5000ES, это то, что у Sony хватило смелости использовать высококачественную звуковую панель вместо встроенной мощной акустической системы, что обычно имело место в других демонстрациях. Теперь Sony не использовала какую-то звуковую панель начального уровня, компания решила развернуть свои системные компоненты звуковой панели флагманского класса, которые обеспечили захватывающий опыт, хотя у меня не было оптимального места. Он состоит из звуковой панели Sony HT-A7000 7.1.2 с дополнительным беспроводным сабвуфером SA-SW5 и парой дополнительных беспроводных динамиков объемного звучания SA-RS5 с батарейным питанием. По словам Sony, система по существу настраивается на автоматическую пространственную калибровку звуковой комнаты, в которой используются микрофоны, встроенные в звуковую панель, и сателлитные динамики. Система оснащена дополнительным беспроводным сабвуфером SA-SW5 для дополнительных басов.

Система Kaleidescape служила источником видео и звука для всех демонстраций Sony.

Sony сыграла то, что они назвали роликом PlayStation Sizzle, сборником клипов, взятых из живого игрового процесса, который выглядел Pixel Perfect даже на 120-дюймовом экране, когда я сидел впереди. Затем последовали сцены из «Человека-паука: домой нет пути», которые казались идеальными с точки зрения качества, я был бы полностью доволен этим представлением у себя дома, и хотя я знаю, что вы можете получить еще более глубокие уровни черного по сравнению с другими проекторами. , я обнаружил, что они достаточно глубоки, чтобы создать необходимую иллюзию, и очень мало сцен — а именно сцен, которые почти полностью темные, — где черные кажутся чем-то кроме кромешной тьмы. И проектор явно сделал это без искажения деталей в тенях или чрезмерной обрезки светлых участков.

Конечно, с HDR ваше качество изображения может варьироваться в зависимости от исходного материала, я уверен, что Sony выбрала сцены, которые хорошо работали с любыми настройками, которые они набрали для шоу.

Два из трех — это неплохо, и меня впечатлили VPL-GTZ380 и VPL-XZ5000ES. К сожалению, демоверсия 7000ES не впечатлила. Серебристый 120-дюймовый экран Phantom HALR Plus (высокое подавление окружающего света) от Stewart был выбран, по-видимому, для демонстрации того, как дополнительная яркость проектора (до 3200 ANSI люмен) может превзойти окружающий свет. Возможно, это связано с появлением новых проекторов UST, категории, в которой Sony была пионером, но теперь не предлагает ничего нового. Проблема в том, что демонстрация демонстрировала шокирующее, подавляющее количество горячих точек и то, что выглядело как лазерная зернистость.

Какова бы ни была причина, это было главным отвлечением. Глядя на кинематографические кадры или графику видеоигр, невозможно было игнорировать пагубное влияние экрана на изображение, особенно зная, какое хорошее изображение должен обеспечивать потребительский флагман Sony. Ведь 5000ES в соседней комнате смотрелся намного лучше, несмотря на более низкие характеристики, самое большое отличие заключалось в самом экране.

Во время демонстрации 7000ES представитель Sony изменил уровень освещенности в комнате якобы для того, чтобы показать, насколько хорошо держится изображение. Он оставался ярким при включенном свете, но я видел, что когда свет был включен, экран начинал выглядеть размытым. И я все еще мог видеть все остальные проблемы. В данном случае могу сказать, что большинство проекторов UST, которые я видел на выставке, выглядели лучше, чем результат этого неудачного эксперимента.

Несправедливо обвинять в плохих результатах демонстрации сам проектор. Простой факт заключается в том, что УЗ-проекторы предлагают аналогичные уровни светоотдачи, но меньше артефактов, и, что особенно важно, двояковыпуклые УЗ-экраны не демонстрируют той степени зернистости, которую я наблюдал в этой демонстрации. В UST с одним лазером этого нет, в то время как в UST с тремя лазерами RGB он присутствует в меньшей степени. Значительно меньше, даже в худших экземплярах, что я видел. Я действительно хотел бы, чтобы Sony предложила альтернативу увидеть 7000ES в такой же обстановке, как GTZ380, с красивым матовым экраном, ориентированным на домашний кинотеатр. Я думаю, что это дало бы проектору больше возможностей заявить о себе. Упущенная возможность, по крайней мере, в моем личном варианте.

Sony Ближний Восток | Последние новости технологий | Электроника

FX30

Окунитесь в мир кинопроизводства

Учить больше

ЧТО ГОРЯЧЕГО

FE 24–70 мм F2.
8 GM II

СЭЛ2470ГМ2

5

(1000)

Начинается с

FE 70–200 мм F2.
8 GM OSS II

СЭЛ70200ГМ2

3

(100)

Начинается с

ФЭ 14 мм F1.
8 GM

СЭЛ14Ф18ГМ

3,5

(200)

Начинается с

ФЭ 50 мм F1.
2 GM

СЭЛ50Ф12ГМ

4,5

(300)

Начинается с

Добро пожаловать в Sony Alpha Universe | Сони

2022. 09.28

Sony FX30 дает создателям 4K, Super 35 Powerhouse

Sony FX30 — это универсальная камера 4K Cinema Line с расширенными функциями, компактным корпусом, совместимостью с байонетом E и ценой менее 2000 долларов.

2022.09.28

Мастерство в процессе создания — снято на новый FX30

«Возможность снять такой фильм на эту камеру полностью превзошла все мои ожидания». – Режиссер Кертис Морган

27. 09.2022

Только один объектив на один год — что бы вы выбрали?

Фотограф Эл Томас задал этот вопрос на форумах Alpha Universe. Посмотрите на его выбор и почему он говорит, что мы можем вырасти из творческих ограничений, подобных этому.

Фото Эла Томаса. Сони Альфа 7С. Sony 50mm f/1.2G Master. 1/4000 с, f/2,8, ISO 100

27.09.2022

За кадром: запечатление неожиданного северного сияния с помощью быстрого увеличения

Посмотрите, как фотограф на открытом воздухе и член Alpha Collective Стевин Тучивски запечатлел полярное сияние с помощью классического и быстрого зума G Master.

Фото Стевина Тучивски. Сони Альфа 7 II. Sony 16-35mm f/2.8G Master. 15 сек., f/2.8, ISO 1600

2022.09.26

Что в моей сумке: посмотрите этот набор фотографа для Урбекса, заброшенных зданий и открытых пространств

Взгляните на плотный набор камер, объективов и нескольких ключевых аксессуаров, которые Макс Бончина из Alpha Collective использует, чтобы придать новый вид полуразрушенным и заброшенным строениям.

2022.09.23

Как передать сущность человека на фотографии? Получите вдохновение для создания портретов от фотографов, которые этим занимаются.

Приготовьтесь к следующей портретной съемке и посмотрите на Instagram этих замечательных фотографов, чьи портреты рассказывают историю в одном кадре.

22.09.2022

За кадром: создание двойной экспозиции для запечатления эмоций в день свадьбы

Как фотограф побегов и член Alpha Collective Генри Тиу создал изображение, чтобы воплотить в себе все чувства во время приключенческого побега пары.

Фото Генри Тье. Сони Альфа 7 IV. Sony 35 мм f/1,4 G Master и Sony 24 мм f/1,4 G Master. 1/640 с, f/2, ISO 250

22.09.2022

Precision Institute получает грант Create Action

Некоммерческая организация помогает взрослым с нейроразнообразием, страдающим аутизмом и другими отклонениями в развитии, преодолевать барьеры на пути к трудоустройству.

22.09.2022

Что у меня в сумке: 2 зум-объектива и фикс-объектив для выездной портретной съемки

Портативный отражатель, зарядные устройства, вспышка — посмотрите все, что ремесленник Sony Мигель Килес упаковывает в сумку, отправляясь на портретную съемку.

21.09.2022

Create Action & Josephine Herrick Project: усиление голоса с помощью фотографии

Узнайте больше о проекте Джозефин Херрик, обладательнице гранта Create Action, и их миссии по усилению недостаточно представленных голосов с помощью фотографии.

Выбор редакции

Исследуйте

  • Все
  • Шестерня
  • Узнать
  • Вдохновение
  • Новости
  • События

Загрузка историй

Покажи мне все

Галерея Sony Xperia®

Мастера создания изображений

Познакомьтесь с нашими мастерами создания изображений

Одни из самых уважаемых и знаменитых фотографов мира, мастера создания изображений Sony каждый день оставляют свой неизгладимый след в постоянно меняющейся сфере фотографии и видеосъемки.

Посмотреть всех мастеров

Кэролайн Дженсен

Кэролайн Дженсен

Кристина Миттермайер

Кристина Миттермайер

Джермейн Хортон

Джермейн Хортон

Энди Кац

Энди Кац

Майк Колон

Майк Колон

Ме Ра Ко

Ме Ра Ко

Нэнси Боровик

Нэнси Боровик

Катрин Эйсманн

Катрин Эйсманн

Познакомьтесь с The Imaging Collective

Объединение фотографов и видеооператоров, которое продолжает раздвигать границы творчества и ежедневно демонстрирует искусство возможного.

Возьми меня туда

@sonyalpha

Сони | Альфа Вселенная

Будьте в курсе

Подпишитесь на получение обновлений Universe по электронной почте.

Я понимаю, что могу отказаться от подписки в любое время. Нажимая «Зарегистрироваться», я соглашаюсь с Политикой конфиденциальности Sony Electronics Inc. и подтверждаю, что являюсь резидентом США. (Уведомление о конфиденциальности CA)

Поддержка Sony Pro

Эксклюзивная поддержка, предназначенная для профессионалов.

Учить больше

Сони ЦАП

Позвольте нам расширить возможности вашего бизнеса.

Сквозная цепочка поставок

Мы передаем вам весь наш опыт и силу. Клиенты по всему миру уже полагаются на наши проверенные комплексные решения для цепочки поставок. Специально адаптированные к вашим потребностям, мы предлагаем безопасные, лучшие в отрасли решения для цифрового и физического бизнеса. продолжить чтение о сквозной цепочке поставок Более

Производство

Сдвигая границы возможного. Наши возможности репликации оптических носителей устанавливают отраслевые стандарты и способствуют вашему успеху. Мы сочетаем высочайшее качество с минимальными сроками выполнения работ и лучшими на рынке объемами тиражирования. продолжить чтение о производстве Более

Услуги

Предоставление полностью интегрированных услуг Order-to-Cash, которые позволяют вам лучше распределять свои ресурсы за счет аутсорсинга, гармонизировать процессы на разных территориях и сосредоточиться на своих ключевых компетенциях. В результате вы значительно сократите расходы и повысите качество обслуживания. продолжить чтение об услугах Более

Упаковка

Знание о важности первого впечатления. Наши упаковочные решения выходят далеко за рамки функциональности — мы привлекаем внимание ваших клиентов! Задача создать обязательный продукт, привлечь внимание потребителя прямо в торговой точке, подчеркнуть характер продукта и повысить ценность — бесконечна. продолжить чтение об упаковке Более

Распределение

Знать, что есть что в дистрибутиве. Мы используем новейшие стратегии выхода на рынок, чтобы сделать ваши продукты доступными именно тогда и там, где они нужны вашим потребителям. Являясь идеальным партнером для масштабируемых решений для дистрибуции, мы поддерживаем вас от D2C до поставок в больших количествах. продолжить чтение о дистрибутиве Более

Сквозная цепочка поставок

Мы передаем вам весь наш опыт и силу. Клиенты по всему миру уже полагаются на наши проверенные комплексные решения для цепочки поставок. Специально адаптированные к вашим потребностям, мы предлагаем безопасные, лучшие в отрасли решения для цифрового и физического бизнеса. продолжить чтение о сквозной цепочке поставок Более

Производство

Сдвигая границы возможного. Наши возможности репликации оптических носителей устанавливают отраслевые стандарты и способствуют вашему успеху. Мы сочетаем высочайшее качество с минимальными сроками выполнения работ и лучшими на рынке объемами тиражирования. продолжить чтение о производстве Более

Услуги

Предоставление полностью интегрированных услуг Order-to-Cash, которые позволяют вам лучше распределять свои ресурсы за счет аутсорсинга, гармонизировать процессы на разных территориях и сосредоточиться на своих ключевых компетенциях. В результате вы значительно сократите расходы и повысите качество обслуживания. продолжить чтение об услугах Более

Упаковка

Знание о важности первого впечатления. Наши упаковочные решения выходят далеко за рамки функциональности — мы привлекаем внимание ваших клиентов! Задача создать обязательный продукт, привлечь внимание потребителя прямо в торговой точке, подчеркнуть характер продукта и повысить ценность — бесконечна. продолжить чтение об упаковке Более

Распределение

Знать, что есть что в дистрибутиве.

alexxlab

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *