Теория адамса: Теория Адамса в мотивации

Содержание

Теория Адамса в мотивации

28 июля 2020

Справедливая оплата мотивирует вас работать лучше? Как вы выполняете свои обязанности, когда оказывается, что коллеги зарабатывают больше, делая то же самое?

Теория справедливости Адамса может ответить на эти вопросы.

Что это такое и может ли она помочь повысить вашу мотивацию для ежедневных обязанностей? Прочитайте статью, в которой мы обсудим эту проблему.

Теория справедливости Адамса — о чем она?

Создатель теории справедливости — Джон Стейси Адамс. Ключевую роль в ней занимает человек, который имеет чувство справедливой награды, и люди, с которыми он сравнивает себя, благодаря чему знает и понимает, что полученное вознаграждение является правильным по отношению к другим.

Эта теория о справедливом вознаграждении за выполненные обязанности. Каждый человек оценивает справедливость , сопоставляя свой вклад в возложенные на него задачи с работой и вкладом людей, с которыми себя сравнивает.

Теория справедливости гласит, что ваше удовлетворение вознаграждением за выполненную работу зависит от того, будет ли это справедливым по отношению к усилиям, которые вы прилагаете к своим обязанностям.

Люди склонны сравнивать себя с другими, поэтому вы также делаете это с точки зрения навыков и заработной платы. Если вы знаете, что здесь нет равновесия, но есть справедливость, то мотивация максимально сократить разницу сразу возрастает.

Теория справедливости Адамса и работа

Как теория справедливости отражается в повседневной работе? Она охватывает такие сферы, как вознаграждение, премии, продвижение по службе, льготы и т. д. Человек, который получает такое вознаграждение, должен чувствовать мотивацию для дальнейшей работы. Однако вы склонны сравнивать, и если обнаружите, что награда была в некоторой степени несправедливой, например, вы получили надбавку, а другие получили больше, ваша мотивация для выполнения назначенных задач вообще не увеличивается.

Пример 1

Босс обещал всей компании рождественские премии. Они должны были зависеть от трудового стажа. Ольга работает в компании уже год, поэтому получила 1000 гривен. Ее коллеги, работающие в течение 2 и 3 лет, соответственно, получили премии в размере 2000 и 3000 гривен. Ольга чувствует несправедливость в распределении премии, и даже дополнительное вознаграждение не побуждает ее лучше выполнять свои обязанности.

Люди ценят равенство и справедливость. Если вы узнаете, что коллега по работе, выполняющий те же обязанности, зарабатывает больше, вы, как правило, огорчаетесь. Однако, все иначе, если вы знаете, что этот коллега обладает большей компетентностью и по праву получает более высокую зарплату. Вы тогда чувствуете желание работать еще более усердно, чтобы быть на одном уровне.

Пример 2

Олег работает в маркетинговой компании. Игорь также выполняет свои обязанности в отделе. У него больше компетенции и больше профессионального опыта, и вместе с ним в компанию пришло много новых клиентов. Олег знает, что Игорь работает лучше и эффективнее, поэтому он не чувствует несправедливости из-за более низкой зарплаты. Тем не менее, он знает, если будет эффективно выполнять свои обязанности, у него есть шанс получить аналогичное вознаграждение.

Три типа сотрудников

Теория справедливости постоянно совершенствуется. На ее основе были выделены три типа работников.

Щедрый работник — это человек, который не жалуется, что он получает несправедливую оплату за исполняемую работу. Он не гонится за повышением и премиями, и обычно не чувствует себя комфортно, когда начинает зарабатывать больше. Чаще всего это связано с тем, что сотрудник не уверен в себе и своих навыках. Он считает, что должен знать и уметь делать больше, а дополнительные деньги не соответствуют его компетенциям.

Сотрудник, который чувствителен к справедливости — это работник, который так ценит справедливость, что хочет, чтобы его заработная плата была максимально адаптирована к его навыкам и обязанностям. Он плохо себя чувствует и когда слишком мало зарабатывает, и даже когда ему очень хорошо платят.

Сотрудник-истец — это тот тип работника, который хотел бы делать меньше всего и зарабатывать как можно больше. Он хочет получать более высокую зарплату, чем его коллеги, и считает, что это справедливо.

Влияет ли теория справедливости на вашу работу?

Стоит знать, что несправедливое вознаграждение работников не является законной практикой. Согласно законам о труде, работники на тех же должностях, которые выполняют одинаковые обязанности, должны получать одинаковую заработную плату.

Как мы уже упоминали, каждый видит справедливость со своей точки зрения. Поэтому, прежде чем вы заявите своему шефу о дискриминации, стоит убедиться, что вы определенно заслуживаете такой же зарплаты, что и у коллеги. Возможно, он обладает компетенциями, которых у вас нет, работает лучше, эффективнее, вовлечен в жизнь компании гораздо больше, чем вы. В таких случаях

руководитель имеет право увеличить зарплату более эффективного сотрудника.

Вы должны подумать о том, что можно сделать, чтобы работать как более высокооплачиваемый коллега. Теория справедливости говорит, когда между сотрудниками существует дисбаланс, это должно побуждать вас совершенствоваться. Поскольку ваш коллега может выполнять свои задачи быстрее и эффективнее, что же мешает вам работать таким образом? Все, что вам нужно, — это более интенсивная работа и организационный план, и вы сможете достичь желаемого уровня!

Теория справедливости Адамса

Возникновение теории справедливости Адамса

Теория справедливости (равенства) была предложена американским психологом Джоном Стейси Адамсом в 1963 году.

Данная теория была основана на утверждении о том, что люди субъективно оценивают соотношение затраченных усилий и полученных вознаграждений, при этом проводят сравнение этого соотношения с показателями других людей, которые выполняли аналогичную работу.

Теория справедливости Адамса: особенности

Теория справедливости Адамса Д. С. Основана на проведенном эксперименте, при котором исследователями было выделено три группы рабочих. При этом первой группе сказали, что они заработают больше, чем другие работники, которые выполнят аналогичную работу (то есть произойдет переплата). Второй группе сказали, что они получат меньше, а третьей группе, что они получат оплату, равную оплате аналогичной работе.

В результате эксперимента исследователи обнаружили следующие результаты:

1.) Работники, думающие, что им переплачивают в сравнении с другими, показали более высокую производительность труда,

2.) Работники, полагающие, что им недоплачивают, показали минимальную производительность труда.

3.) Удовлетворенность работой у работников, которым переплачивали и недоплачивали, была ниже, чем у тех, кто получал одинаковую оплату.

Выводы из теории справедливости Адамса

Исследователи сделали вывод, что каждый сотрудник сравнивает свои усилия и вознаграждения с аналогичными. При этом, когда работнику переплачивают, он включает психологическую защиту (рационализацию, игнорирование, и др. ).

Человек, с которым работники себя сравнивают, должны занимать схожую должность, заниматься решением аналогичных задач или выполнять похожую работу. Каждый работник вносит собственный трудовой вклад, в том числе опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и др. Это определяет «вход» в систему взаимодействия. «Выход» из системы обеспечивается работодателями в виде оплаты труда, удовлетворенности работой, социальных условий, безопасности труда и др.

Распределительная справедливость

Нормальное трудовое взаимодействие работника и работодателя осуществляется при условии

распределительной справедливости, по которой вознаграждение должно честно распределяться между сотрудниками по формуле:

Вознаграждение/ вклад работника 1 = Вознаграждение/вклад работника 2

В соответствии с теорией справедливости Адамса каждый работник приводит к сравнению соотношение своего вход и выхода с соотношением их у других. В результате сравнения он оценивает, справедливо или несправедливо к нему относятся.

Несправедливость может проявляться в виде недоплаты, которая вызывает возмущение и остро переносится, или переплаты, которая может вызвать у работника чувство вины.

Восстановление справедливости работником

Чувство несправедливости в большинстве случаев приводит работников к психологическому напряжению, поэтому нарушенную справедливость он будет решать следующими вариантами поведения:

  1. Уменьшение или увеличение своего трудового вклада с надеждой достижения справедливости.
  2. Увеличение выхода с изменением дохода (например, увеличение путем подработки на стороне или просьбы о надбавке у руководителя).
  3. Проведение переоценки соотношения своих входов и выходов;
  4. Влияние на соотношение входа-выхода сотрудника, который выбран за эталон сравнения;
  5. Выбор другого сотрудника для сравнения;
  6. Увольнение из компании.

Теория справедливости Адамса: практическое применение

Хорошие руководители должны предотвращать появление реальной или мнимой несправедливости. Теория справедливости Адамса дает возможность определить альтернативы поведения сотрудника для того, что бы устранить или блокировать вредные для предприятия формы поведения.

Теория справедливости Адамса дает понять, что пока люди не начнут считать, что они получили справедливое вознаграждение, они будут снижать интенсивность труда. Если разность в вознаграждении основана на разной эффективности труда, то нужно разъяснить работникам, которые меньше получают, что им необходимо повысить результативность, что приведет к получению большего вознаграждения.

Часто предприятия в попытке решить проблему возникновения у работников чувства несправедливой оценки их труда, прибегают к сохранению сумм выплат в тайне. Но данные шаг заставляет сотрудников еще больше подозревать несправедливость там, где ее может на самом деле не быть. Если руководство компании сохраняет размеры заработков сотрудников в тайне, то оно рискует потерять положительное мотивационное воздействие увеличения заработной платы, которое связано с продвижением по службе.

Примеры решения задач

Теория справедливости Стейси Адамса — Блог Викиум

Познакомившись с теорией справедливости Адамса, вы сможете понять причины, по которым на предприятии в большинстве случаев падает производительность. Продуктивность сотрудников объясняется их мотивацией. Одни считают, что страдают от несправедливого отношения к себе, что проявляется в заниженной зарплате. Других, думающих, что их переоценили, мучит чувство вины. Как найти золотую середину между двумя крайностями?

Особенности концепции

Теория справедливости была разработана американцем Джоном Стейси Адамсом в шестидесятых годах. Отправной точкой для идеи стало исследование, проведённое автором в «Дженерал Электрик». Позже преемники психолога дополнили и усовершенствовали концепцию.

Адамс привлёк к научному эксперименту три группы испытуемых. Первой сказали, что сотрудники получат более высокую заработную плату, чем другие. Работникам из второй пообещали сократить вознаграждение. Третьих заверили в справедливой оценке их труда.

По завершении эксперимента учёный обнаружил, что самыми продуктивными были сотрудники из первой группы. Значительно упала производительность в «обделённом» сегменте. Работники, которых не затронули изменения зарплаты, предоставили свою обычную выработку.

Теория Адамса — это концепция так называемых «входов» и «выходов». Вход — вклад работника в компанию, выход — то, чем поощряет его она.

«Вход»

Сотрудник делится с компанией:

  • временем;
  • знаниями;
  • опытом в профессии;
  • порядочным отношением к коллегам и руководителю;
  • старанием;
  • адаптивностью к изменениям;
  • терпимостью;
  • энтузиазмом;
  • доверием к начальству;
  • готовностью жертвовать собственными интересами ради корпоративных;
  • поддержкой, которую работник время от времени оказывает коллегам.

«Выход»

Отдача компании предполагает:

  • стабильную заработную плату с премиями и бонусами;
  • признание способностей и заслуг работника;
  • доверие, которое оказывает руководство;
  • чувство собственной значимости;
  • удовлетворение от того, чем человек занимается;
  • мотивация;
  • благодарность и похвала.

Чтобы отношения подчинённого и начальника были гармоничными, корпоративные приоритеты обоих должны максимально совпадать.

Мотивирующая сила, которая способствует качественному исполнению сотрудником служебных обязанностей, для каждого разная. У кого-то в приоритете уровень зарплаты, кому-то важен карьерный рост как таковой, другие работники ценят гибкость графика.

В этих условиях ключевая задача руководителя — понять, что мотивирует сотрудника и предоставить ему именно то, чего он хочет.

Теория: плюсы и минусы

Суждение получило как позитивные, так и негативные отзывы.

К положительным чертам концепции относят её мотивационную направленность. Чтобы работник трудился усерднее, его следует поощрять тем, что для него ценно.

Иногда побуждающей силой становится вознаграждение других подчинённых. Видя, что кто-то получает больше преференций по результатам работы, сотрудник повышает и собственную производительность.

Недостатком теории справедливости Адамса является её относительность. Далеко не все сотрудники реагируют положительно, если вознаграждают коллег, а их самих обходят стороной. Они не понимают или не желают понимать, чем мотивирован разный «выход» для них и других членов коллектива.

Распределительная справедливость

Максимальной производительности можно добиться, если выстроить отношения начальника и подчинённых по принципу распределительной справедливости.

Если верить теории равенства, предложенной психологом, заработную плату следует рассчитывать по формуле «выходы/входы» сотрудника №1 = «выходы»/входы» сотрудника №2.

Согласно концепции, каждый работник сравнивает эти параметры с коллегами. Именно на основании указанных показателей оценивают отношение руководства к себе. Недоплата вызывает ощущение несправедливости, переплата — вину.

Как сотрудник пытается восстановить справедливость?

Работник может пойти несколькими путями.

  1. Снизить производительность в соответствии с текущей зарплатой.
  2. Увеличить доходы, беря дополнительную работу или обсуждая с руководителем премии и бонусы.
  3. Проанализировать соотношение собственного вклада и «выхода».
  4. Попытаться повлиять на показатели коллеги, выбранного в качестве объекта сравнения.
  5. Поменять «ориентир» — сотрудника, с которым себя сравнивает.

В особо трудных случаях единственным решением становится смена места работы.

Как применить теорию на практике?

Чтобы компания давала максимальную выработку, руководителю следует задуматься о защите от несправедливости, причем реальной и надуманной.

Постарайтесь определить, чем руководствуются сотрудники, демонстрируя определённое поведение. Сделав соответствующие выводы, избавьтесь от моделей, из-за которых падает выработка на производстве.

Понимание потребностей работников и их мотивация — ключ к высокой производительности и гармоничным отношениям начальника и подчинённого. Каждому руководителю рекомендуется пройти курс Викиум «Эффективное общение. Онлайн-интенсив». Он научит управлять настроением людей, улавливать психологический климат в рабочем коллективе, разрешать конфликтные ситуации и располагать к себе людей.

Читайте нас в Telegram — wikium

правильная экспозиция | Мир сквозь призму

 И начинающему и уже преуспевающему фотографу постоянно приходится думать о выборе правильных параметров установки экспозиции. Как это сделать?

Конечно, большинство современных фотокамер оснащены встроенными экспозамерами, которые достаточно качественно определяют экспозиции при хороших условиях освещения. Однако есть одно НО: это задумка фотографа. Не устану много раз повторять, что камера не умеет читать ваши мысли. Она просто фиксирует реальность в меру своих возможностей. А вот какой снимок вы получите на выходе, зависит только от вас.

Сложные световые условия заставляют фотографов использовать различные виды экспозамеров: матричный, точечный, центрально-взвешенный. Но так же часто приходится прибегать и к другим способам определения экспозиции. Эти приемы берут свое начало еще от тех времен, когда ценился каждый кадр, поскольку пленка была достаточно дорогим материалом, и у фотографа порой был только шанс сделать один снимок. И этот снимок должен был быть безупречным.

И вот,  даже в нашу эпоху цифровой фотографии,  для решения проблемы определения правильной экспозиции можно успешно использовать теорию, на которой базируется зонная система Ансела Адамса. Использование этой теорий, несмотря на пугающее на первый взгляд название, очень упрощает выбор экспозиции для сложных условий освещения.

Попробую объяснить принцип действия зонной теории Ансела Адамса.

Адамс выделил 10 зон освещения объекта: от самого светлого до самого темного. Напомню, что с каждым шагом экспозиция меняется в 2 раза. В таблице представлены зоны тонов и их описание.

Зона

Описание зон по теории Ансела Адамса

Описание зон фотографическое

Зона 0
(-5 EV)

Чёрный, текстуры и детали отсутствуют Абсолютно черный тон: очень глубокие тени; практически не освещенные участки; проемы в темные помещения (окна, двери), фотографируемые из ярко освещенного пространства; любой тёмный участок объекта съёмки, на котором не требуется передача каких-либо деталей.

Зона I
(-4 EV)

Скорее чёрный, чем серый; градации едва различимы, детали отсутствуют Самые темные тона, близкие к  черному: глубокая тень – без деталей, но  не совсем черная;  допустимы искажения цвета на цветной фотографии.

Зона II
(-3EV)

Очень плотный серый, достаточно близкий к чёрному, градации различимы, детали – практически нет Появление первых признаков деталей в тенях: черный мех с фактурой, детали черной одежды, чугунного литья, деревьев, и т.д..; допустимо искажение цвета на цветной фотографии.

Зона III
(-2EV)

Очень важная зона, плотный серый, хорошо передающий текстуры и видимые детали. В эту зону, например, попадает фактурная тёмная кора на теневой стороне дерева. Именно в эту зону обычно и помещают детали в тенях. Её можно считать началом диапазона детализации изображения Не совсем черный: умеренно темные тона на одежде, волосах, коре деревьев; темный хвойный лес; темная листва.

Зона IV
(-1EV)

Тёмный и средне-тёмный серый; например – тёмная зелёная листва, тень на лицах европейцев. Детали здесь хорошо выражены Средняя по плотности тень при солнечном освещении в ясный день: нормальная листва; тёмная или сильно загорелая  кожа, зеленая мокрая трава.

Зона V
(0 EV)

Опорная точка спот-метра (в современных экспонометрах и камерах, в качестве опорной точки калибровки берётся 12-14%, часто – в соответствии с новым стандартом это 12.7% = 18% / SQRT(2), то есть разница составляет 1/2 eV и вводится для лучшего сохранения светов от вылета). Эту зону называют средним серым, именно для неё создана Kodak 18% Gray Card. Примером яркости для этой зоны является чистое голубое северное небо. Зона характеризуется наибольшей различимостью деталей Стандартный серый тон (отражательная способность 18%): тень в солнечный день при легкой дымке; нормальный загар или слегка потемневшая кожа; зеленая трава в сухую погоду, красный кирпич.

Зона VI
(+1 EV)

Богатый тональными переходами средне-светлый серый. Характерный пример – хорошо освещённая кожа европейца, снег в полутени в солнечный день. Зона хорошо передаёт тонкие детали Светлая незагорелая кожа; чистое синее небо; строения из белого кирпича; каменный дом; газетный лист с текстом.

Зона VII
(+2 EV)

Яркий, лёгкий серый – состарившаяся под открытым небом белая краска, седые волосы. Последняя зона, в которой детали передаются хорошо Светло-серые, серебристые, бледно-желтые, зеленые, кремовые тона: последние признаки цвета («белесость», «разбелённость») на цветной пленке;   машинописная страница на белой бумаге.

Зона VIII
(+3 EV)

Очень лёгкий серый, например, блики на очень светлой коже; текстура снега на солнце. Тональные градации в этой зоне ещё присутствуют; однако зона содержит уже лишь незначительные следы текстуры, детали же – неразличимы Белый тон с минимумом деталей: вышивка на белой одежде, подвенечное платье и т.д.

Зона IX
(+4 EV)

Практически белый; для того, чтобы убедиться в наличии тона, приходится сравнивать с белым. Присутствуют лишь следы градации тона. Детали неразличимы, текстуры теряют непрерывность и не воспринимаются Белёсые облака, выбеленное небо. Тон заметен по сравнению с неэкспонированной белой рамкой отпечатка

Зона X
(+5 EV)

Тон отсутствует, зона представлена просто бумажной основой. В неё попадают острые блики – например, солнце, отражённое от хромированного бампера, светящиеся на солнце капли воды Совершенно белый тон без деталей (неэкспонированная белая рамка отпечатка): сильные источники света; залитый солнцем белый фон;   блики солнца от воды и зеркальных поверхностей.

Прежде чем сделать кадр, мы должны определиться, что именно мы хотим сфотографировать, какой тон показать на снимке. При этом, если нужный нам тон воспроизведен верно, то остальные света (да, да, именно света, а не цвета, так как мы говорим об экспозиции), будут также правильно воспроизведены.

Запомните, экспонометр, встроенный в камеру, всегда считает, что фотографируемый объект является средне серым (18% серый). В реальности тон объекта может быть черным, белым или каким-то другим, но фотоаппарат всегда сделает расчет, ориентируясь на 18% серый цвет.    Не верите? Сфотографируйте при одинаковой освещенности лист белой бумаги или черной. Что получилось?

Как можно рассуждать, чтобы получить правильно экспонированный кадр?

Собираясь что-либо сфотографировать, найдите самый темный участок и измерьте экспозицию по нему. Так как мы знаем, что экспонометр ориентирован на серый цвет, то параметры, которые он выдает при замере на черном участке, дадут серый. Но нам нужен именно черный. Поэтому уменьшаем экспозицию, например, на 2 ступени ( в дальнейшем вы можете делать несколько снимков с разной экспокоррекцией). Так, если экспонометр  показывает f3.5 и 1/60 сек, то мы должны установить f4 и 1/120сек.

Мне очень нравятся снимки из помещения, когда в кадре есть окно. Многие считают, что такой снимок сделать невозможно. При отсутствии опыта, вместо окна получается белесое пятно или же, наоборот, помещение становится до невозможности темным.

 

“Невозможный” объект по мнению фотографов.

Как была сделана эта фотография? Свет в темном углу был замерен экспонометром. Добавлена коррекция, которая гарантировала получение деталей в самых темных участках.

Если бы снимок был сделан на пленку, то негатив был проявлен меньше по времени, чем требует изготовитель материала, чтобы снизить контраст негатива. При съемке на цифровой фотоаппарат, фотограф делает несколько различных по экспозиции фотографии из различных зон, которые потом сводит в конечное изображение. Да, придется применить редактор фото изображений и поработать над снимком, и кто-то скажет: «Да ведь это фотошоп!», но  я возражу: «Разве реактивы, время проявки пленки и фильтры – это не инструменты создания фотографии?»

Над идеальной карточкой надо работать. Фотография с окном – сложный пример. Но фотографируя бытовые сцены: снежный лес, комнату в полумраке или портреты, всегда можно правильно проэкспонировать нужный объект, пользуясь положениями зонной теории Ансела Адамса. Ведь для обычного человека фотография – это прежде всего память. Дак пусть эта память будет красивой.

При выборе экспозиции главное – добиться верного воспроизведения одного определяющего тона снимаемого объекта. Что выбрать в качестве самых светлых и самых темных элементов? Для малоконтрастных сюжетов (например, в сумерках) важнее всего воспроизведение самых темных элементов на границе диапазона. Но не нужно стремиться привести к этой границе темные детали освещенной ночной улицы: снимок станет напоминать снятый днем. Визуально будет совершенно нормальным, если самые темные места такого снимка “утонут в черноте” и лучше сосредоточить внимание на правильном воспроизведении светов. В сою очередь поверхность снега и другие белые предметы должны изображаться на снимке как предельно светлые. Но бессмысленно пытаться вписать в допустимый диапазон яркости источников света (солнца, ламп, фонарей) и их зеркальные блики на гладких поверхностях.

Итак, основные шаги правильного замера экспозиции при съемке цифровой камерой:

1)                 Для правильного измерения экспозиции используйте точечный замер встроенного экспонометра в ручном режиме  (наводите центр кадра на предмет и меняете выдержку, чтобы экспозиция на шкале индикатора в видоискателе было посередине в 0-ом значении – желательно не трогать выдержку, а изменять только диафрагму). Точечный замер позволяет измерить свет в небольшой наиболее важной по яркости точке изображения.

2)                 Для измерения экспозиции находите объект, который по тону вы хотите сделать серым и замеряйтесь по нему – он будет серый. Если такого объекта нет, можно замериться по самой светлой части или темной части и сместиться на 2 шага EV выше или ниже. Тогда будут на грани проработаны детали в светах, а всё остальное максимально уложится в широту матрицы.

3)                 Вырабатывайте взгляд фотографа и пытайтесь представить объект в чёрно-белом свете. Определите на глаз оттенки каждого предмета. Нет серого – значит замеряем по более светлому предмету и знаем, что он тогда получится серым, а чтобы он стал белым, надо к нему прибавить определённое кол-во ступеней (это умение вырабатывается) от 1/2 до 2 EV

Заметка получилась немного больше, чем я планировала, но надеюсь, что заинтересованным людям она будет полезна. Ведь когда экспозиция замерена правильно и снимок близок к профессиональному, то это приятно.

Буду рада ответить на ваши вопросы. Задавайте их здесь или в комментариях.

Хороших снимков!

Теория и практика мотивации персонала | Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

  • деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
  • одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
  • направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
  • опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
  • преобразование теории мотивации в практики применения;
  • разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

  • генетические, биологические, или первичные потребности;
  • вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.


К популярным теориям мотивации персонала относятся теории Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу. Они различаются подходами к стимулированию работников к труду. Узнать подробнее…


Содержательные теории мотивации

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации – пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь – владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

  • ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
  • ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
  • инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
  • определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

  • трудозатраты – результаты;
  • результаты – вознаграждение;
  • валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

  • соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
  • недоплата или несправедливая оплата;
  • завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

  1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
  2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
  3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
  4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
  5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
  6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

«ProfileCenter СёрчИнформ» отслеживает отношение работников к труду и компании в динамике. Программа анализирует переписку сотрудников в почте, социальных сетях и менеджерах, составляет их психологические портреты, обозначая сильные и слабые стороны.


В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера–Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

  1. усилий, затраченных работником;
  2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
  3. результатов, которые получены в действительности;
  4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
  5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера–Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

  • Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
  • Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
  • Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

  • Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
  • При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
  • Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

  • Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
  • Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
  • Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
  • Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
  • Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
  • Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством – основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.


Детализированные отчеты «ProfileCenter СёрчИнформ» помогают HR-специалистам принимать обоснованные управленческие решения – создавать эффективные команды и назначать на высокие посты ответственных и честных специалистов.


IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

  • Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

  • Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

  • Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

  • Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников. Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов. Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

  • Материальные методы стимулирования

Стандартная система оплаты труда на различных производствах состоит из оклада и надбавки. Вторая формируется исходя из различных показателей: от выполнения установленных норм выработки до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и других. Особенностью формирования зарплаты для производственного работника в большинстве случаев становится необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепление ее в коллективном договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Частым способом мотивации производительности труда является установление различной стоимости изготовления одной детали или выполнения операции в случае, если количество операций укладывается в производственный план, и в случае его перевыполнения. Во второй ситуации стоимость операции становится выше. Мотивация складывается из двух факторов – выполнения в срок установленной части работы и перевыполнения плана. Бонусная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от совокупного фонда оплаты труда всех работников, находящихся в их подчинении. При необходимости резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков используется так называемая аккордная система оплаты труда.

Практики применения систем мотивации оценивают работу на производстве как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала. В качестве компенсации необходимо внедрение социального пакета, содержащего различные методики переключения и релаксации. При этом социальный пакет, включающий служебную жилплощадь, возможность получения кредита на приобретение собственного жилья, корпоративную поликлинику и возможность бесплатного пользования спортивным комплексом, является традиционным для российских производственных предприятий. Это один из немногих способов не только привлечь молодые кадры, но и удержать их.

Достаточно часто хаотическая смена систем мотивации приводит к тому, что на различных участках производства применяются разные и иногда в корне противоречащие друг другу системы мотивации. Так, для административного персонала 90 и более процентов компенсации будет составлять оклад, для сотрудников отделов продаж соотношение будет различным. В этих условиях очень сложно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Справиться с проблемой поможет аудит, который даст возможность выявить стихийно образовавшиеся узкие места и скорректировать методики мотивации. Даже при разработке систем мотивации для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что твердый оклад должен составлять не менее 50% от общей суммы годового дохода.

  • Нематериальные методы

Вымпел «Передовик производства» и конкурсы мастерства среди бригад, казалось бы, ушли в прошлое. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основываются, в том числе, и на европейском опыте, и на разработках иностранных ученых. При этом встречаются интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что наилучшим способом стимулирования труда стали доски с фотографиями передовиков производства.

Возможно, ранее советский, а теперь зарубежный опыт и имеет право на существование, но практика показывает, что работники на производстве нуждаются в других методах стимулирования. Главным в данном случае становится выделение двух мотиваций: потребность в оценке и любовь к труду. Основным способом поощрения становятся все методы стимулирования, связанные с выполнением конкретных задач. Необходимо учитывать, что однообразные процессы труда вызывают эмоциональное выгорание, поэтому в качестве мер поощрения могут применяться и любые изменения трудовой функции. Также очень важным способом мотивации, хоть и имеющим материальную составляющую, но не отражающимся напрямую на уровне компенсации, становится улучшение условий труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. Тут и красивая, удобная спецодежда, и организация комфортабельных душевых, гардеробных комнат, и здоровая и вкусная пища в заводской столовой.

Важным элементом поощрения становится внедрение на предприятии корпоративной культуры, основанной на системных и понятных каждому сотруднику ценностях. Ее основополагающими элементами могут стать и традиции бренда, и история предприятия, и рабочие династии.

Все рассмотренные методики мотивации были опробованы на конкретных производствах, пережили испытание временем и зарекомендовали себя как действенные. Не всегда стоит опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспринять позитивный отечественный опыт.

Внедрение систем мотивации

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании. Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров. С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему. С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке.

Разработка

При разработке системы мотивации необходимо проанализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретной отрасли экономики и статусу предприятия. Методики, успешно работающие на уровне завода или внедренческой компании, окажутся совершенно неприменимыми к холдингу, в котором объединено оказание транспортных и строительных услуг. Для предприятий, в которых невозможно выделить основные зарабатывающие и сервисные подразделения, оптимальной станет система установления ключевых показателей эффективности, но к ее разработке будет необходимо привлекать все заинтересованные подразделения и их менеджеров. В противном случае уже на этапе разработки системы в нее будут заложены противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном счете к падению производительности труда.

Утверждение

Перед вынесением системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру согласования и визирования. Оптимально уже на этапе разработки предложить всем заинтересованным лицам вносить свои изменения и предложения и создать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Итогом должна стать верификация системы всеми заинтересованными лицами и лист согласований, не содержащий виз без замечаний. Только подготовленный таким образом проект может быть вынесен на рассмотрение совета директоров. Вместе с концепцией оптимально вынести на одобрение и все основополагающие документы, включая положение о заработной плате и положение о мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Внедрение

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке должно быть учтено мнение трудового коллектива, в том числе профсоюзного комитета. Положения должны соответствовать всем требованиям законодательства, ссылки на них должны содержаться в трудовых договорах. При необходимости нужно подготовить дополнительные соглашения к контрактам, содержащие отсылки к этим внутренним нормативным актам.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями под роспись, которая делается в специальном журнале. Методики оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников.

Важным этапом внедрения становится бюджетирование. Внесение предполагаемых расходов в бюджет компании должно планироваться всеми департаментами не позднее конца первого полугодия перед началом отчетного года. Если планируемые показатели будут превышены, необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Проверка эффективности

Не реже чем раз в полгода должна производиться проверка эффективности систем мотивации. Необходимо сравнивать показатели компании до и после внедрения системы, используя для этого как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации не покажет существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности работы компании, необходимо вынести предложение о ее доработке. Проверка эффективности может выражаться в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в анкетировании сотрудников, выявлении их степени внутренней удовлетворенности предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности должны носить системный характер, проводиться в регулярном режиме, а не только в виде сравнения показателей конкретных отчетных периодов.

Программные продукты

Для реализации программ мотивации могут быть использованы определенные программные продукты. Это могут быть и программы учета рабочего времени, и программы, позволяющие произвести оценку качеств персонала. Существуют программные продукты, которые позволяют реализовать технологии грейдирования должностей и разработать подходы по мотивации для каждой конкретной должности. Программы предлагают возможность сбора факторов у экспертов, позволяющих оценить должность, сформировать таблицу грейдов и разработать индивидуальные системы вознаграждения.

Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы.

Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

FOTOESCAPE » Зонная система для фоторепортёра

Каждый уважающий себя фотограф хотя бы однажды слышал о зонной теории Ансела Адамса, чудодейственной якобы для листовых фотоплёнок большого формата. Однако, большинство из них, столкнувшись с её описанием, углублённым в коэффициенты контраста, денситометры, кривые кинетики проявления и прочую научную атрибутику, быстро переворачивали страницу журнала или книги в поисках технологий попроще и попонятнее «для нас, необразованных». С наступлением эпохи цифровой фотографии постсоветское фотосообщество и вовсе посчитало старика Адамса выжившим из ума экспонатом музея, заполненного колбами непонятного назначения и ржавыми фотоувеличителями. Что говорить о юных фотографах, не перегружающих свои извилины основами экспонометрии, не говоря уже о тонкостях воспроизведения полутонов. Современная фотоаппаратура, даже начального уровня, позволяет сделать вполне приличный снимок вообще без каких-либо технических знаний.

Всеобщая безграмотность усугубляется тем, что на просторах Рунета невозможно встретить хоть сколько-нибудь внятного описания или хотя бы элементарного ликбеза по этой тематике. Вместе с тем, эта казалось бы, устаревшая теория для цифровой фотографии весьма применима и очень даже полезна. Причём, относится это не только к коммерческим отраслям фотографии, ориентированным на точное цветовоспроизведение для высококачественной полиграфии, но и к фотожурналистике, заточенной не на техническое качество, а на актуальность и уникальность отображаемого момента. Ведь современная автоматика, несмотря на свою изощрённость, всё равно часто ошибается, давая хоть и вполне приемлемый, но всё же непрофессиональный результат. Многие наверняка сталкивались с явными провалами оценочных светоизмерительных систем даже в новейших цифрозеркалках, количество зон измерения которых уже описывается цифрами с двумя нолями.

Безусловно, в некоторых съёмочных ситуациях сочетание программного автомата с матричным (или оценочным, что то же самое) замером невозможно заменить никакими теориями, просто потому, что думать об этих вещах некогда, а риск получить бракованный кадр уникального момента заставляет забыть о точности. Лучше уж гарантированно сделать средненький по качеству снимок, чем кусать локти, фатально передержав его на одну-две ступени. Однако, даже репортёры крупнейших фотоагентств снимают драки и боевые действия не каждый день, иногда отдыхая от них на брифингах и пресс-конференциях, где можно не только измерить всё, что захочется, но даже сделать тестовые снимки и проверить гистограммы. Чего уж говорить о спортивных фотожурналистах, которые, несмотря на быстроту снимаемых событий, по сравнению с большинством других находятся просто в тепличных условиях с точки зрения экспозиции. Ведь, на большинстве спортивных арен параметры достаточно измерить и установить один раз, не меняя их во время всего матча. Это касается хоккея, баскетбола, волейбола, и с некоторыми оговорками – футбола. Свет на современных спортивных площадках устанавливается таким образом, что заливает её всю совершенно равномерно, не требуя никаких манипуляций с выдержкой и диафрагмой. Кстати, то же самое относится и к репортажной съёмке на улице в пасмурную погоду: свет может изменяться только вблизи крупных тёмных поверхностей или под навесами и фонарями, но при минимальном опыте всё это улавливается глазом, напоминая о стрелке экспонометра в ручном режиме.

Большинство молодых фотографов скажут на всё это: да какой смысл заморачиваться тонкостями, если можно отснять всё в RAW и заняться точными настройками уже после съёмки, сидя у компьютера с чашкой кофе! Ну, во-первых, не все снимают свадьбы, имея возможность после этого неделю сидеть и вылизывать каждый снимок, исправляя носы невестам. У фоторепортёров, особенно в онлайн-изданиях, часто не бывает лишних пяти минут на хоть какие-то манипуляции со снимками, которые отправляются иногда прямо с флешки. Чего уж говорить о тех, кто снимает для информагентств и обязан передать по Wi-Fi снимок в течение 30 секунд бильдредактору, которому тем более некогда двигать кривые Фотошопа даже для файлов JPEG. В большой фотожурналистике формат RAW – изгой! Конвертировать его и «доводить до ума» в этой сфере некому и некогда, да и редакторы его не любят: в конце 2015 года Reuters вообще запретил репортёрам сдавать не то, чтобы «равы», а даже «джипеги», конвертированные из них не фотоаппаратом! Во-вторых, уверенность в возможностях RAW – большое заблуждение! А почему – узнаем чуть позже. Тем не менее, современные вариации зонной системы, например у Криса Джонсона или Норманна Корена, предполагают работу как раз с RAW, считающимся аналогом негатива. Но в данной публикации FOTOESCAPE ограничится только рекомендациями для JPEG, конвертируемых из RAW непосредственно фотоаппаратом.

Для начала нужно уяснить главную вещь: зонная теория Адамса гораздо проще, чем кажется на первый взгляд. Она основана на делении всего тонального диапазона, доступного для воспроизведения чёрно-белым фотографическим процессом, на 10 равных по ширине зон с разной яркостью. Ширина зоны выбирается в соответствии с базовыми законами фотохимии, основанными на логарифмической зависимости оптической плотности от экспозиции. Другими словами, средняя яркость каждой следующей зоны отличается от предыдущей ровно в 2 раза, составляя геометрическую прогрессию: 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, 128, 256 и 512. При этом для глаза, воспринимающего яркость нелинейно, как и фотоэмульсия, эта прогрессия выглядит, как шкала с равномерным переходом от почти чёрного к совершенно белому. В классическом варианте зон 10, что соответствует фотографической широте чёрно-белой фотографии. От самой тёмной I зоны до совершенно белой X. В природе диапазон яркостей значительно шире, но количество зон соответствует возможностям фотопроцесса, которые весьма ограничены: некоторые источники оперируют восемью, а то и шестью зонами. Кстати, последнее актуально для слайдов на обращаемых плёнках, наиболее близких по своим свойствам к цифровой фотографии. Выбор ширины и шага зон также не случаен, поскольку совпадает с таким же шагом шкал выдержек и диафрагм, общепринятым в фотоаппаратуре. Это даёт возможность легко управлять зонами, осуществляя переход от одной к другой простым переключением любого из экспозиционных параметров на одно деление в ту или иную сторону.

Ещё один ключевой момент теории состоит в способе калибровки экспонометров, сходном в аналоговой и цифровой фотографии. Выражаясь образно – «для экспонометра все кошки серы». Все фотоэкспонометры, выпускающиеся в мире, в том числе и тот, что встроен в наш цифровой фотоаппарат, откалиброваны таким образом, чтобы любая измеренная яркость отображалась на тональной шкале средне серым тоном. У Адамса этому соответствует V зона, расположенная посередине шкалы. При этом неважно, что измерять: белый холодильник или чёрный квадрат Малевича: экспонометр оценивает яркость, как вольтметр – напряжение. И для него не имеет значения, что эта яркость сама по себе означает, то есть какую часть упавшего света отражает измеряемый предмет.

Распределение полутонов на базовой шкале Адамса

Чтобы хоть как-то устранить эту неопределённость, придумали такую вещь, как стандартная серая карта, отражающая ровно 18% упавшего света (12% по современному стандарту ANSI). При корректном измерении этой карты, на снимке она попадёт в V зону, обеспечив точное воспроизведение всех остальных яркостей сюжета. В большинстве случаев этого достаточно для получения нормально экспонированного снимка, как и при измерении освещённости. Но если в пределах одной сцены освещённость изменяется, возникают трудности. Дополнительная сложность – неоднозначность ориентации карты относительно ключевых источников света, привносящая неопределённость в результаты измерения. Проблемы решаются избирательным измерением деталей будущего изображения, имеющих разную яркость. Для этого обязателен точечный замер, на котором основана вся зонная теория. Никакие другие режимы измерения не подойдут, поскольку они усредняют яркость всей сцены, не позволяя найти конкретную точку отсчёта. Это относится в равной степени к интегральному, центровзвешенному и частичному замерам, не говоря уже о матричном или, как его ещё называют, оценочном.

В последнем случае фотограф, отключивший автоматику, включается в соревнование с компьютером камеры, самостоятельно решающим, что именно он меряет, как фамилия человека на снимке и каковы его финансовые и личные перспективы. Ещё раз: зонная система – это всегда точечный замер. При этом нужно помнить, что выбор такого режима требует повышенного внимания к тому, какую именно часть кадра экспонометр измеряет в данный момент. Для тех, кто ни разу им не пользовался, полезно потренироваться, чтобы уяснить отличие от, скажем, центровзвешенного замера, более спокойно реагирующего на изменения кадрировки. При включённой «точке» стрелка скачет, как сумасшедшая, когда зона измерения перемещается с белой рубашки на тёмный пиджак, а затем на лицо. Однако, в отличие от всех остальных режимов, «усредняющих» в равной степени белый рояль и чёрный лимузин, точечное измерение даёт возможность сознательно управлять тональностью снимка.

Так как же бороться с «серостью»? В простейшем случае можно найти участок снимаемой сцены, который должен получиться именно серым. Такой способ ничем не отличается от всех остальных, усредняющих результаты. Ставим стрелку экспонометра на нулевое деление и получаем то, что хотели: серый попадает в V зону, а все остальные яркости пропорционально отображаются на соседних ступеньках. Но найти такой участок далеко не всегда возможно, да и серый в природе – вещь относительная. Вот эта относительность и считается самой сложной частью системы Адамса, составляя начальную фазу общего процесса под названием «визуализация». Она требует тренировки фотографа, который должен уметь определять на глаз распределение яркостей на объекте и их соответствие полутонам на будущем снимке. Говоря проще: какие части, скажем, пейзажа должны стать тенями, какие светами, а какие оказаться в V зоне? На самом деле всё не так сложно: зная «реперные» точки шкалы, легко определить их соответствие в объекте съёмки. Ключевой зоной в фотографии считается не V, а VI, в которую принято помещать тон человеческой кожи. Важность этой зоны очевидна, потому что, за редким исключением, большинство фотографий строятся вокруг человеческих лиц, точность отображения которых важнее любых других частей снимка.

Какие последствия это влечёт при использовании зонной теории на практике? Всё очень просто: при измерении в точечном режиме лица снимаемого человека нужно вместо V зоны, куда его «хочет» поместить экспонометр, сдвинуть нашего героя в VI, добавив одну ступень. При съёмке современным цифровым фотоаппаратом это делается элементарно: стрелку экспонометра надо помещать не на нулевое деление шкалы, а на то, которое лежит выше (или правее) него на одну экспозиционную ступень. В подавляющем большинстве современных фотоаппаратов одной ступени соответствует три мелких или одно крупное деление. Таким же способом можно «поставить на своё место» любую тональность, определив, насколько надо сдвинуть её экспозицию относительно V зоны. Преимущество цифровой фотографии с точки зрения зонной теории заключается в том, что для количественной оценки получаемого изображения не нужны никакие денситометры, измеряющие оптическую плотность. Ведь в цифровом снимке нет никаких плотностей, а каждая яркость отображается координатами цветового пространства, в нашем случае RGB. Поэтому, чтобы оценить «отклик» системы на изменения экспозиции, достаточно поместить полученный снимок в Фотошоп, и открыть панель Info. В этой панели нашему взору являются цифры, соответствующие цветовым координатам точки, на которую наведён курсор.

Сделаем простейшую лабораторную работу, вспомнив студенческую молодость. Поставим наш фотоаппарат на штатив напротив какой-нибудь ровной однотонной поверхности, например холодильника (заодно будет возможность убедиться, что для экспонометра он может быть не только белым, но и серым, и даже чёрным). Штатив нужен, чтобы исключить минимальные колебания показаний экспонометра, неизбежные даже при измерении ровной однотонной поверхности с рук. Включаем точечный замер и выключаем экспозиционную автоматику. И спокойно делаем «клин», как говорили во времена фотоплёнки и хороших зарплат фотолаборантов. То есть, снимаем поверхность холодильника с разной экспозицией, смещая стрелку экспонометра по шкале с равным шагом, лучше всего 1/3 ступени. Кстати, холодильник – совсем необязателен, сойдет и стиральная машина. Свобода творчества неограниченна, главное – найти однотонную поверхность. Для красоты эксперимента продляем «клин» за пределы шкалы фотоаппарата, от +4 ступеней (eV, как их обозначают в других странах) до –5. Полученные снимки загружаем в компьютер, переименовываем с указанием сдвига, чтобы ничего не перепутать, а затем в панели Info смотрим для каждой фотографии координаты RGB, полученные в центре, где была наша измерительная точка. Для наглядности строим кривую, которая по форме получается очень похожей на полученную Фердинандом Хёртером и Чарльзом Дриффилдом для фотоэмульсий ещё в XIX веке. Эти двое назвали её «характеристической кривой» и создали почти всю современную сенситометрию, а заодно собственную шкалу светочувствительности «Х и Д», сегодня забытую.

Серый клин, полученный съёмкой ровной поверхности с разной экспозицией и расположение на нём зон шкалы Адамса

Для нас эта кривая важна тем, что позволяет с достаточно высокой точностью количественно определить, какие координаты цветового пространства будут соответствовать измеряемой экспонометром площадке при помещении его стрелки на то или иное деление шкалы. В нашем случае для ISO 100 нулевой отметке шкалы экспонометра соответствуют координаты 140; 140; 140, отображая V зону шкалы Адамса. VI зоне, в которой должны отображаться лица, соответствует значение 192;192;192. Это хорошо коррелирует с представлениями дизайнеров о прекрасном: их беглый опрос показал, что при обработке фотографий «по числам», что часто практикуется в допечатной подготовке многих изданий, тон человеческой кожи стремятся приблизить к значению RGB 232; 185; 156, рекомендованному в североамериканской типографике. Для российских типографий более оптимальными считаются координаты RGB 253; 171; 132, что тоже близко к полученному.

Характеристическая кривая в линейных (слева) и нелинейных координатах

 

Знаменитый теоретик цветокоррекции Дэн Маргулис рекомендует эти же значения, подтверждая вывод о том, что лица нужно экспонировать, подняв стрелку экспонометра вверх на одно большое деление. Однако, при этом надо помнить о том, что человеческое лицо – это не плоский лист фанеры с нарисованными глазами и ртом, а объёмный объект, на котором образуется светотень, то есть участки с разной степенью освещённости. Надо понимать, что VI зоне соответствуют светлые участки, если только это не бликующая лысина. К тому же, тон кожи бывает разным не только у разных рас, но ещё он зависит от частоты посещений солярия. По кривой также легко вычисляются координаты середины других зон: VII – 234; IV – 084; III – 042; II – 019 и I – 009. VIII зона соответствует «потолку» в 255, лишь в самом начале показывая что-то вроде 250. Для разных фотоаппаратов эти параметры могут отличаться, и лучше всего их измерить лишний раз самостоятельно. Репортёры могут хмыкнуть и сказать: зачем все эти тонкости, если одна ступень экспозиции легко корректируется в Фотошопе изгибом кривых или движками уровней? А вот об этом нам расскажет самая интересная часть полученной кривой, расположенная справа вверху. Именно этот изгиб, отражающий процесс «насыщения» фотоматрицы светом, и отличает применение зонной теории и многих других вещей в цифровой фотографии от тех же принципов классической галогеносеребряной.

Если для фотоматериалов самой страшной бедой считается недодержка, приводящая к полной потере детализации в тенях и даже чуть более светлых полутонах, то в цифровой всё обстоит как раз наоборот. Как только кривая достигает магических координат 255; 255; 255, информация пропадает, давая на снимке ровную белую площадку, в фотографическом простонародье носящую название «пробитых светов». А наступает этот момент очень быстро: через три ступени вверх, после «ноля». Мы не случайно продлили нашу кривую влево гораздо дальше, чем вправо. Обратите внимание, что в тенях информация присутствует даже при недодержке на 5 ступеней, тогда как в светах уже после +2 начинается недвусмысленный изгиб. Вот этот участок кривой чаще всего и определяет правильную экспозицию, если отображение светов принципиально важно. Верхняя серая шкала из трёх, показанных на нижнем снимке, получена склейкой кусочков фотографий холодильника, использованных для построения кривой. Обратите внимание, что происходит на двух нижних вариантах шкалы с тенями и светами при попытке их «проявить» Фотошопом. Справа от шкал можно наблюдать вид инструмента Curves, соответствующий полученной градации. Если тени «тянутся» и становятся видимыми вплоть до – 5 ступеней, лежащих в I зоне, то со светами всё обстоит куда хуже. С середины VII зоны их просто нет.

Сверху исходная шкала, в центре после коррекции теней, внизу после коррекции светов

Сторонников RAW поспешим расстроить: в этом смысле отличия от JPEG практически отсутствуют, вынуждая точно соблюдать экспозицию в любом случае. В налитую до краёв горлышка бутылку невозможно добавить воды, как ни старайся. Поэтому, «пробитые» в RAW света останутся такими и в JPEG, давая иногда, если повезёт, полуровня при сдвиге за край монитора всех ползунков Lightroom. В ситуациях, когда света сюжетно важны, в качестве отправной точки выбирается седьмая зона шкалы, при измерении которой стрелка экспонометра помещается на два деления выше (или правее) нулевого. Крайним считается значение +2 1/3 ступени, соответствующая самым ярким участкам, в которых ещё должны различаться детали. Именно поэтому старина Адамс, предвидя появление цифровой фотографии, формулировал для неё принцип своей теории «экспонировать по светам, проявлять по теням», совершенно обратный такому же для чёрно-белого негативно-позитивного фотопроцесса. Ведь изгиб кривых в Фотошопе по сути аналогичен изменению режима проявления, влияя на контраст и тональную градацию. Рецепт мог бы стать универсальным для всех сюжетов, но, к сожалению этому мешают другие особенности цифровой фотографии, заложенные в самой её природе. Для того, чтобы в них разобраться, необходимо понять принцип регистрации света и превращения электрического сигнала в цифровые данные.

В отличие от глаза и фотоэмульсии, полупроводниковые матрицы (не важно, ПЗС или КМОП) реагируют на свет линейно, а не логарифмически. В результате, участок шкалы серого, отвечающий за тени с I по IV зоны, занимает в полученном электрическом сигнале значительно меньше места, чем более яркие полутона всего двух VI и VII зон. При использовании наиболее распространённого 12-битного АЦП, формирующего файлы RAW из аналогового сигнала матрицы, весь диапазон полутонов занимает 4096 уровней, 2048 из которых относятся к VII зоне. VI зона укладывается в 1024 отсчёта, V в 512, а IV в 256. Соответственно, за III зону отвечают 128 уровней квантования, II – 64, а I – только 32. При конвертации RAW в «человеческие» форматы JPEG или TIFF, доступные для визуализации, шкала становится линейной, благодаря процессу с романтическим названием Tone Mapping, но информации в тенях больше не становится. А в 8-битном JPEG её количество ещё и уменьшается в соответствии со снижением глубины цвета. Совершенно очевидно, что при таком положении вещей больше информации содержат те полутона, которые как можно ближе расположены к VI и VII зонам. На практике это выражается ограничением «эластичности» теней при попытках их коррекции в графических редакторах. Если переусердствовать, можно добиться «полосатости», когда вместо плавных тональных переходов на снимке различимы «ступеньки». Гистограмма при этом выглядит, как редкая «гребёнка» вместо плавной огибающей: Фотошоп не может «придумать» новые промежуточные полутона, растягивая имеющиеся в редкий заборчик.

Так что, с одной стороны диапазон ограничен высотой «заполняемой бутылки» фотодиодов матрицы, а с другой – их градационными свойствами. И, если снимающие на плёнку фотографы были обеспечены запасом характеристической кривой в сторону, противоположную фатальной недодержке, то цифровые файлы таким же способом от передержки не обезопасить.  Экспонировать надо точно. Трагедии никакой нет, но знание этих принципов позволяет избежать распространённых ошибок и улучшить техническое качество фотографий во многих ситуациях. Для сюжетов с низким контрастом предпочтительно выбирать экспозицию по светам, даже если самые глубокие тени при этом расположатся не дальше III или IV зон. По сравнению со снимком того же сюжета, проэкспонированным по серому или «на автомате», такой выглядит на мониторе слишком светлым, зато теряет при коррекции в Фотошопе гораздо меньше за счёт более информативного тонального промежутка. Цветовые переходы будут более плавными, и сам снимок будет визуально качественнее, чем экспонированный, «как положено». Говоря проще, если в первом случае нормальный контраст при доводке снимка достигается смещением «богатых» средних полутонов в некритичную область теней, то во втором света вытягиваются из «тощих» полутеней. Главное – не допускать «пробоя» светов, если они сюжетно важны.

Экспонирование по светам, чаще всего эффективно даже для среднестатистических сюжетов с нормальным контрастом. Особенно это заметно, когда выделить средне серый тон глазом трудно, или его замер вообще проблематичен, а света легко опознаются. Простейший пример – заснеженный пейзаж или сюжет на фоне сугробов. Точечный замер по светам в этих случаях даст сто очков вперёд даже самым современным цветным матричным замерам в сочетании с программным автоматом. Всё дело тут в том, что большинство производителей цифровой фототехники прекрасно осведомлены о коротком отрезке характеристической кривой в области светов и рисках передержки. Поэтому, автоматические режимы и алгоритмы матричного измерения рассчитываются таким образом, чтобы избежать «пробитых» светов любой ценой.

Съёмка на автомате и с экспонированием «по светам»

На сравнительно старых зеркалках, даже самых лучших (например, небезызвестном Canon EOS-1D Mark II) в автоматических режимах иногда выходила недодержка на целую ступень, а то и две! Совсем плохо было, если в кадре где-нибудь сбоку оказывался яркий источник света, пусть даже крошечный. Результатом становился недодержанный снимок, занимающий не больше половины гистограммы с ма-а-аленьким бугорочком в правом дальнем углу. Ещё хуже, если на фоне яркое окно в полстены: человек на снимке из европейца превращается в афроевропейца, если не в евротрубочиста. В большинстве случаев такие снимки легко исправляются в Фотошопе, но исходя из прочитанного чуть выше, качество снимка при этом серьёзно страдает. Современные фотоаппараты грешат меньше, но тоже избегают передержки, как огня. И это понятно: снимок с белыми лицами исправить невозможно, а тёмный как-никак, но выправляется. Экспонирование по светам в таких случаях даёт гораздо более приемлемый результат, иногда не требующий вообще никакой доводки, если только не нужен тюнинг для глянцевого журнала или рекламного баннера. Более того, при коррекции недодержанного, пусть всего на полступени, снимка, получается совсем не тот результат, как на правильно экспонированной фотографии. На примере внизу продемонстрирована выкадровка из двух снимков с верхней таблицы. Для обоих снимков были для чистоты эксперимента исправлены гистограммы, но результат вопреки ожиданиям оказался различным. Вверху исправленный снимок, снятый «на автомате» с недодержкой в ступень, а внизу – исправленный, снятый с правильной экспозицией по светам. В последнем случае «на своё место» поставлены только крайние тени, оказавшиеся на пару миллиметров правее, чем положено. Разница налицо и её причина в неодинаковой «эластичности» полутонов разных частей шкалы. Если «правильный» снимок вообще не трогать, он выглядит ещё более выиграшно, чем откорректированный недодержанный.

Сверху недодержанный, снизу правильный снимок. Оба после коррекции в графическом редакторе.

А есть ли вообще смысл в такой точности, скажет кто-то? Ведь у цифровых фотоаппаратов есть, в конце концов, свой монитор, причём у некоторых весьма неплохой! И вообще, самый лучший экспонометр – это сам цифровой фотоаппарат с дисплеем. Всегда можно сделать пробный снимок, посмотреть гистограмму и выбрать правильную экспозицию без всяких зонных систем. Так-то оно так, да не совсем так. Иногда действительно, лучше не заморачиваться и сориентироваться по монитору и гистограмме. Да в студиях все так и делают: попробуйте хоть у кого-то из студийных фотографов найти флэшметр! Есть несколько причин, вынуждающих всё же пользоваться экспонометром, в том числе с применением зонной теории. Главная из них обнаруживается не в студии, а при съёмке репортажа, когда бракованный кадр уже не переснимешь. Вторая заключается в нюансах оценки изображения на дисплее фотоаппарата. На нём не всегда видно то, что потом обнаруживается на большом мониторе, не говоря уже о распечатке на фотопринтере. Субъективность особенно заметна, если оценка производилась ярким солнечным днём, когда свет бьёт по глазам и мешает смотреть. Поэтому, понимание того, что творится в кадре иногда бесценно, особенно при съёмке сложных и контрастных сюжетов. Иногда надо количественно знать контраст сцены, чтобы соотнести его с рабочим диапазоном матрицы, не потеряв важных деталей в светах и тенях. А в условиях репортёрской спешки иногда хороший навык измерения неоценим.

Вот яркий пример: съёмка в цеху судостроительного завода, где сваривают корабельные корпуса. Одна из наиболее жутких ситуаций с точки зрения экспозиции, помноженная на постоянный прессинг сопровождающих, хватающих за рукав и уводящих вслед за остальным пулом счастливчиков, раз в пятилетку попавших в обычно недоступное для журналистов место. Свет, как в погребе (зато, правда, ровный и достаточно выставиться только один раз) и электросварка. Это ад для фотографа. Перепад явно больше 4—5 реально работающих в цифре зон, плюс закрученная до 4000 ISO светочувствительность (большой привет дизайнерам). Где здесь серый, ау! Вот тут-то зонная теория и пригодится. Измерять сварку тщательно бесполезно и, кстати, опасно для зрения. Можно только примерно прикинуть, куда «вылетает» стрелка по шкале при её вспышках, не допуская ухода совсем уж в никуда. Понятно, что VII зона светит (во всех смыслах) только бликам от электрической дуги на самом сварщике и ближайших поверхностях. После этого смотрим, куда попадают на шкале экспонометра средние тона и тени на металлических листах каркаса. Главное, чтобы они не ушли ниже минус второго деления, стараясь держать их поближе к минус первому. Получается совместить всё это на одной шкале без вращения колёс настройки? Если да, то мы близки к успеху. Матричный замер, и уж, тем более, центровзвешенный, здесь не справляются, давая передержанный кадр с насмерть пробитой сваркой и даже окном, через которое она видна. А уж автоматика будет жить своей жизнью, каждый раз давая разные по плотности снимки, и реагируя на перемену настроений сварочного аппарата. Тем не менее, в графическом редакторе удаётся худо-бедно оптимизировать оба варианта: и снятый «на автомате» (слева) и измеренный «по Адамсу». В браузере нюансы неразличимы и снимки кажутся похожими, но в Фотошопе на хорошем мониторе отчётливо видно, что света на «автоматическом» снимке искажены до предела, а на правом в них ещё различимы полутона. И плох тот репортёр, который, снимая для Интернета, не мечтает когда-нибудь напечатать метровые снимки для своей выставки. Автомат для этого ну никак не годится.

Слева снимок в «автомате», справа по зонной системе. Оба скорректированы.

Построение кривой своего фотоаппарата не помешает никому, тем более что занимает от силы час. Знание количественной зависимости координат цветового пространства от положения стрелки экспонометра позволяет понять многие нюансы тоновоспроизведения, и иногда приводит к неожиданным открытиям, как это было в нашем случае. Кстати, для наглядности можно «выпрямить» кривую и тогда получится диаграмма, сходная с окном Curves графического редактора. На нашей таблице она справа. Горизонтальная шкала стала нелинейной, зато сразу понятно, что по большому счёту 90% цифрового снимка оказывается в пределах шкалы экспонометра от –2 до +2 eV. Приложив её снизу, мы можем составить приблизительное представление, где в Фотошопе окажется та или иная часть снимаемого изображения в зависимости от положения стрелки. Но вернёмся к левому графику: кроме красной кривой на нём есть ещё и зелёная, откуда она взялась? Это та же кривая, но полученная при установленной светочувствительности 1600 ISO. Результат неожиданный, но перепроверка показала, что это не следствие ошибки или неточности. Измерения на других значениях обнаружили зависимость положения кривой от светочувствительности. Неизменным остаётся только верхний изгиб, упирающийся «в потолок» в одном и том же месте – после передержки на 3 ступени. Явление это не описывается в источниках, доступных на русском языке, но в иностранных можно найти подобие ответа.

Всё дело в калибровке экспонометров, которые для цифровых камер в соответствии со стандартом ISO 12232:2006 настраиваются именно по «точке белого» по уже понятным для нас причинам. Нулевая отметка шкалы экспонометра поднимается при увеличении ISO, но происходит это не линейно, а тоже логарифмически. После значения 1600 подъём уже незначителен, а для ISO 400 кривая оказывается примерно посередине между двумя уже изображёнными. Для 5000 ISO кривая почти не отличается от зелёной, поэтому на графике её нет. Интересно, что координаты 140; 140; 140, соответствующие нулю экспонометра при ISO 100, на зелёной кривой достигаются при недодержке в 1/3 ступени, что очень точно коррелирует с привычкой автора этого текста для «автомата» постоянно устанавливать именно такую экспокоррекцию. Совпадение это, или нет, но опыт работы с кэноновскими «единицами» привёл к эмпирическому выводу, что именно такая коррекция в большинстве ситуаций даёт более правильную экспозицию, чем съёмка «по нолям». А в нашей репортёрской работе ниже 800 ISO мы опускаемся только по большим праздникам (ещё один привет дизайнерам).

Не стоит воспринимать эту заметку, как попытку сформулировать универсальный рецепт на все случаи. Хоть исследование и опирается на общедоступные источники западных авторов, точнее было бы назвать этот текст авторской трактовкой зонной теории и попыткой её оптимизации для конкретных узкоспециальных задач. К тому же, стоит предупредить читателей, что прежде, чем применять всё описанное на практике, надо как следует потренироваться, потому что получится не сразу! Техника эта непростая и предполагает понимание процессов, происходящих в фотоаппарате, компьютере и графическом редакторе. Возможно, кто-то придумает свою систему: иногда человеку достаточно задать направление мысли, а дойдёт он до всего самостоятельно. Работа фотографа настолько непредсказуема, что ни одна методика не может быть универсальной панацеей. Зонная теория – всего лишь дополнительный инструмент в руках профессионала, имеющего в своём арсенале и другие «отмычки» для трудных замков. Бывают ситуации, когда ни один ручной режим просто невозможно использовать, полагаясь только на полный автомат. При съёмке со вспышкой применение зонной теории также проблематично. Но в нужный момент и старина Адамс бывает нелишним гостем на нашем ежедневном фотографическом празднике.

©PHOTOESCAPE. При перепечатке и цитировании ссылка обязательна.

Зонная теория Энзела Адамса | Общие вопросы фотографии

Система зон была разработана американским фотографом Энзелом Адамсом (Ansel Adams), чтобы облегчить расчеты экспозиции для конкретного диапазона тонов. Тональная шкала разделяется на зоны, пронумерованные от 0 до 9. Замер экспозиции отраженного света, взятый с серой карточки или ее эквивалента внутри объекта, зарегистрирует этот участок как тон зоны 5. Увеличение или уменьшение экспозиции на одно значение диафрагмы сдвинет воспроизведение тонов по всему снимку на одну зону, вверх или вниз по шкале. Помня это, можно управлять экспозицией и запечатлеть любой тон объекта как зону 5.
Система зон основана на работе с ручным экспонометром «Уэстон» и требует жесткого контроля за условиями проявления и увеличения. Но эту систему можно применять и с другими экспонометрами, встроенными и ручными.

Замер серой карточки

Замеры освещенности серой карточки позволят сохранить нейтрально-серые тона на всех снимках. Освещенность карточки должна быть той же, что и освещенность объекта. Нейтрально-серая карточка продается фирмой «Кодак», но для этой цели подойдет любая карточка с неглянцевой поверхностью, отражающая 18% падающего света.

Шкала зон

Диапазон тонов на снимке ниже довольно велик. С помощью замера серой карточки их удалось воспроизвести, как величины шкалы слева. Для большинства объектов такая общая передача деталей вполне приемлема. Замеры экспонометра дают именно такие результаты. Но иногда при печати желательно ослабить тени изображения, для чего уменьшается время экспонирования, или приглушить яркость световых пятен, тогда время экспонирования увеличивается. Увеличение экспозиции на одно деление диафрагмы сдвигает все тона на снимке по шкале на единицу. Зоны объекта 4 и 5 станут соответственно 5 и 6 и так далее, в теневой зоне получается больше деталей, в зоне световых пятен — меньше. При уменьшении времени экспонирования все происходит наоборот.
Чтобы применять систему зон, надо в совершенстве освоить процессы обработки и печати и добиться воспроизведения всех частей объекта с широким диапазоном тонов.

 

Выбор зон

Суть системы зон в том, чтобы «выявить» одну тональную величину путем тщательного замера экспозиции, остальные же тона в случае необходимости «дотянуть» при проявлении. Снимок внизу слева получился в результате общего замера экспозиции и нормального проявления. Затененное лицо девушки воспроизводилось как зона 2 на шкале зон, все детали потеряны. На соседнем снимке замер был сделан около лица.
Стало ясно, что требуется экспозиция на три деления диафрагмы больше, тогда лицо попадает в зону 5. Более светлый фон перешел в основном в зону 8 и переэкспонирован. Детали фона можно улучшить, если недо-проявить негатив, тогда вся тональная шкала будет сжатой и фон передвинется в зону 7 или 6.

Расчет экспозиции по нескольким точкам замера

При съемке фотографу всегда приходится решать задачу установки правильной экспозиции. Это связано с тем, что фотоматериалы могут передавать только ограниченный диапазон яркостей, причем у фотобумаги он уже чем у фотопленки (кстати этим и объясняется, то что незначительные ошибки на пленке легко исправляются при печати на фотобумаге).
Использование теории Адамса значительно упрощает выбор экспозиции для сложных условий освещения.
По этой теории любой освещенный объект можно разбить на 10 зон или ступеней от самого яркого до самого темного. Переход от одной ступени к другой соответствует одной ступени экспозиции (т.е. изменению ее в 2 раза) и тона воспроизводятся на обычной пленке пропорционально, т.е. если один из тонов воспроизведен верно, то все остальные будут располагаться в соответствующем относительно друг друга порядке. Ниже условно описаны эти ступени:

 0Абсолютно черный тон: очень глубокие тени; практически не освещенные участки; проемы в темные помещения (окна, двери), фотографируемые из ярко освещенного пространства. 
 1Самые темные тона, близкие к  черному: глубокая тень — без деталей, но  не совсем черная;  допустимы искажения цвета на цветной фотографии.
 2Появление первых признаков деталей в тенях: черный мех, детали черной одежды, деревьев и т.д..; допустимо искажение цвета на цветной фотографии.
 3Не совсем черный: умеренно темные тона на одежде, волосах, коре деревьев; темный хвойный лес; темная листва.
 4Средняя по плотности тень при солнечном освещении в ясный день: нормальная листва; сильно загорелая  кожа, зеленая мокрая трава.
 5Стандартный серый тон (отражательная способность 18%): тень в солнечный день при легкой дымке; нормальный загар или слегка потемневшая кожа; зеленая трава в сухую погоду.
 6Светлая незагорелая кожа; чистое синее небо; строения из белого кирпича; газетный лист с текстом.
 7Светло-серые, серебристые, бледно-желтые, зеленые, кремовые тона: последние признаки цвета («белесость») на цветной пленке;   машинописная страница на белой бумаге.
 8Белый тон с минимумом деталей: вышивка на белой одежде, подвенечное платье и т.д.
 9Совершенно белый тон без деталей: сильные источники света; залитый солнцем белый фон;   блики солнца от воды и зеркальных поверхностей.

При выборе экспозиции главное определить наиболее важный для воспроизведения тон, остальные тона в обе стороны от основного так же будут правильно воспроизведены в пределах диапазона передаваемых фотоматериалом яркостей.
Большинство экспонометров калибруются из расчета отражения поверхностью 18% света, что соответствует пятой зоне. Внизу приведен рисунок квадрата с примерно такой отражающей способностью, если его распечатать на бумаге.

Поскольку экспонометр не способен определить отражающую способность поверхности, то результат при таком измерении должен получаться среднесерым как при съемке белых так и черных поверхностей. При недоэкспозиции изображение становится более темным, а при переэкспозиции более светлым. Если снимать по показаниям экспонометра, то значит мы относим изображение к пятой зоне.
При съемке на негативную пленку светлые объекты получаются темными, а темные светлыми. Если затем распечатать изображение на фотобумаге и замерить экспонометром экспозицию от самых светлых и самых темных участков, то разница получится в пределах 4-5EV.

Пример соотношения номеров зон и плотности негатива

 Номер зоны
1
2
3
4
5
6
7
8
9
 Плотность изображения 0,11 0,210,34
 0,48 0,62 0,76 0,97 1,18 1,331,44


Негатив хорошо передает детали в пределах плотностей 0,34 — 0, 97, т.е. в пределах примерно пяти- шести зон. На более светлых или более темных участках детали будут уже плохо различимы.
Например при съемке в лесу мы хотим, чтобы хорошо проработались детали коры почти черного дерева — это соответствует 2 зоне. При установке экспозиции по этим участкам у нас проработаются детали с нулевой по четвертую зону, т.е. все зоны выше четвертой будут выглядеть белыми. Поэтому желательно изменить экспозицию на две ступени от измеренной, до четвертой зоны, тогда правильно будут экспонированы все детали со второй по шестую зону, т.е. даже относительно светлые детали будут иметь прорисовку тонов.
Рассмотрим вышеописанный пример с приведением конкретных цифр: съемка дерева на снежном фоне. Результаты замера дали нам следующие результаты:

 Дерево f4
 Снег f16
 Разница в экспозиции
 4 ступени
 Среднее значение
 f8
 Экспокоррекция +2 по отношению к дереву

При этом следует учитывать, что мы не можем измерить точно отдельные темные участки на коре, а получаем какое-то среднее значение отраженного света, поэтому, чтобы гарантированно получить проработку теней, добавим еще две ступени к теням:

Тени
 f2
 Дерево f4
 Снег f16
 Среднее значение
 f5.6
 Разница в экспозиции 6 ступеней
 Экспокоррекция +1 по отношению к дереву

В случае, если диапазон яркостей не перекрывает 6 ступеней, то достаточно взять среднее значение, в противном случае придется жертвовать либо деталями в тенях, либо деталями в светах.
Для упрощения расчетов надо хорошо помнить или иметь под рукой шкалу изменения диафрагм:

 f1.4f2 f2.8
f4
f5.6
f8
f11
f16
f22
f32
f45

Замеряем экспозицию в тенях и принимаем ее за точку отсчета:

 f1.4f2 f2.8
f4
f5.6
f8
f11
f16
f22
f32
f45
    0 тени
       

Замеряем экспозицию в светах и считаем количество ступеней между ними:

 f1.4f2 f2.8
f4
f5.6
f8
f11
f16
f22
f32
f45
    0 тени
 1 2 3 4 5 света
  

В данном случае это пять ступеней и для того, чтобы хорошо проработались и света и тени можно взять либо f11 либо f16, т.е. сделать экспокоррекцию +2 или +3 относительно замеренной по теням.

           
           

Теория справедливости Адама | Управление человеческими ресурсами

Теория справедливости, более известная как теория мотивации справедливости, была впервые разработана Джоном Стейси Адамсом, психологом на рабочем месте и поведенческим психологом, в 1963 году. выгоды/вознаграждения, по крайней мере, равны сумме усилий, которые они вкладывают в свою работу.

Определение справедливости
Индивидуум будет считать, что с ним обращаются справедливо, если он считает, что отношение его вклада к его результатам эквивалентно отношению окружающих его людей.Таким образом, при прочих равных было бы приемлемо, чтобы более старший коллега получал более высокую компенсацию, поскольку ценность его опыта (и вклада) выше. Люди основывают свой опыт на удовлетворенности своей работой, сравнивая себя с людьми, с которыми они работают. Если сотрудник заметит, что другой человек получает больше признания и вознаграждения за свой вклад, даже если оба они выполнили одинаковый объем и качество работы, это убедит сотрудника быть неудовлетворенным.Эта неудовлетворенность приведет к тому, что сотрудник почувствует себя недооцененным и, возможно, бесполезным. Это находится в прямом противоречии с идеей теории справедливости, идея состоит в том, чтобы вознаграждения (результаты) были напрямую связаны с качеством и количеством вкладов (вкладов) сотрудников. Если бы оба сотрудника получали одинаковое вознаграждение, это помогло бы рабочей силе понять, что организация справедлива, наблюдательна и благодарна.

Это можно проиллюстрировать следующим уравнением:

Адам классифицировал льготы и вознаграждения за работу как результаты, а трудовые усилия работника — как входы.

Примеры ввода
= > Количество часов, отработанных сотрудником
= > Рабочие обязанности сотрудника
= > Рабочие обязанности сотрудника = > Лояльность сотрудника
= > Гибкость сотрудника, например выполнение задач в короткие сроки
= > Поддержка, которую сотрудник оказывает организации, коллегам и линейным руководителям

Выходные примеры
=> зарплата => зарплата
=> бонус
=> Призов
=> Признание вклада сотрудника
=> положительные работы оценки
=> рабочие акции
= > Пенсия
= > Гибкость работодателя
= > Ежегодный отпуск

Адамс заявил, что если сотрудник считает, что результаты его работы не равны или больше, чем его вклады, то он теряет мотивацию.Теория Адамса включает в себя утверждение о том, что, когда сотрудник оценивает, являются ли результаты, которые он получает, справедливыми, сотрудник часто сравнивает рабочие ресурсы и результаты своего коллеги со своими собственными. Сравнение часто проводится с сотрудником на том же уровне в организации, что и сотрудник.

Утверждения
Теория справедливости состоит из четырех утверждений:
= > Люди стремятся максимизировать свои результаты (где результаты определяются как вознаграждение за вычетом затрат).
= > Группы могут максимизировать коллективное вознаграждение, разрабатывая общепринятые системы справедливого распределения вознаграждения и затрат между членами. Системы справедливости будут развиваться внутри групп, и члены будут пытаться побудить других членов принять и придерживаться этих систем. Единственный способ, с помощью которого группы могут побудить своих членов вести себя справедливо, состоит в том, чтобы сделать справедливое поведение более выгодным, чем несправедливое. Таким образом, группы, как правило, вознаграждают членов, которые относятся к другим справедливо, и обычно наказывают (увеличивают затраты) членов, которые относятся к другим несправедливо.
= > Когда люди обнаруживают, что участвуют в несправедливых отношениях, они испытывают стресс. Чем более несправедливы отношения, тем больше страданий испытывают люди. Согласно теории справедливости, и тот, кто получает «слишком много», и тот, кто получает «слишком мало», испытывают стресс. Человек, который получает слишком много, может чувствовать вину или стыд. Человек, который получает слишком мало, может чувствовать гнев или унижение.
= > Люди, которые считают, что они находятся в несправедливых отношениях, пытаются устранить свои страдания, восстановив справедливость.Чем больше несправедливость, тем больше страданий испытывают люди и тем больше они пытаются восстановить справедливость. (Вальстер, Траупманн и Вальстер, 1978 г.)

Теория справедливости Адама — исследование управления, штаб-квартира

Теория справедливости, более известная как теория мотивации справедливости, была впервые разработана Джоном Стейси Адамсом на рабочем месте. Теория справедливости проста и почти инстинктивна. Адамс ‘  Собственный капитал   Теория требует установления справедливого баланса между вкладом работника (трудолюбием, уровнем квалификации, терпимостью, энтузиазмом и т. д.) и выходом работника (зарплатой, выгоды, нематериальные ценности, такие как признание и т. д.).

Понимание того, как вклад и результат сотрудников влияют на рабочее место.

Предположим, вам дали задание. Вы ожидаете, что все, что вам заплатят за выполнение задачи, будет соразмерно времени, навыкам или усилиям, которые вы приложите, чтобы сделать ее правильно? Если вам платят меньше, чем вы ожидаете, вы чувствуете себя разозленным, разочарованным, использованным и демотивированным, чтобы выполнить другую задачу для человека, который вас нанял.

Теория справедливости Адама стремится создать баланс между вкладом и выходом сотрудника на рабочем месте.Теория, разработанная в 1963 году Джоном Стейси Адамсом, гласит, что если сотрудник находит баланс между тем, что он вкладывает, и тем, что он получает взамен за свою работу, это повышает его мотивацию и помогает развивать более продуктивные отношения с руководством. Чтобы лучше понять теорию справедливости, нам нужно понять, что такое входы и выходы.

Входы в основном относятся к тому, что работник дает или привносит в работу, и обычно включают усилия, лояльность, усердную работу, приверженность, набор навыков, решимость, поддержку коллег, приспособляемость, энтузиазм, личную жертву, гибкость, доверие к начальству. , время и т.д.

Результат — это то, что работодатель дает вам за выполнение работы. Это может быть материальным или нематериальным. Осязаемыми могут быть финансовые вознаграждения, такие как заработная плата, льготы и привилегии. Нематериальными являются признание, похвала, гарантия занятости, репутация, ответственность, чувство достижения, чувство продвижения/роста и так далее.

Согласно этой теории, менеджеры должны найти баланс между вкладом своих сотрудников и полученным результатом. Когда это будет достигнуто, сотрудники будут довольны.Чтобы сотрудники увидели, что с ними обращаются справедливо и равноправно, а результат, который дает их работодатель, — это то, чего они заслуживают, они смотрят на вклад и результат своего коллеги, чтобы убедиться, что с ними обращаются одинаково.

Если у них нет коллег, с которыми можно было бы сравнить, они судят с сотрудниками из других организаций на том же уровне, что и их, или сравнивают себя с друзьями, соседями и т. д. Люди, с которыми сотрудник сравнивает себя, называются референтами. Это также могут быть члены семьи или они сами с другой работы.

Три вероятных сценария теории справедливости.

  • Собственный капитал — Это когда соотношение результатов и затрат работника равно соотношению результатов и затрат его референтов. Здесь человек чувствует, что с ним обращаются справедливо, и сохраняется мотивация делать все возможное.
  • Неравенство с вознаграждением/отрицательное неравенство — Когда соотношение результат/вклад меньше, чем человек, с которым сотрудник сравнивает себя, он чувствует, что ему недоплачивают, и, вероятно, рассердится и попытается добиться справедливости.
  • Неравенство сверх вознаграждения/позитивное неравенство -Человек чувствует себя сверхкомпенсированным, когда его соотношение вход/выход выше, чем у человека, с которым он себя сравнивает. Теория справедливости утверждает, что такой работник работает, чтобы производить больше, и может чувствовать вину за то, что получает больше, чем отдает.

Одна из ключевых особенностей этой теории заключается в том, что она в значительной степени основана на восприятии сотрудников. И мы знаем, что люди склонны преувеличивать то, что они делают, и недооценивать работу других.

Как уже отмечалось, если человек обнаруживает или чувствует, что другие получают больше вознаграждений и признания, чем они, но при этом выполняют ту же работу, это приведет к демотивации и снижению производительности.

Теория справедливости Адама показывает, что когда это происходит, можно ожидать, что сотрудник сделает один из следующих выборов.

  • Изменить свои входные данные — Работник может принять решение не работать так усердно на работе. Они начнут уходить с работы раньше или приходить поздно, чтобы попытаться найти баланс между тем, что они вложили, и полученным вознаграждением.
  • Изменить свою продукцию – Они могут попытаться повлиять на руководство, чтобы повысить им зарплату, потребовать угловой офис или попросить повышения.
  • Искажение восприятия себя — Они могут сказать, что человек, с которым они себя сравнивают, может заслуживать большего, потому что у него лучшее образование, опыт или больше результатов.
  • Искажение восприятия других — Человек может начать нападать на человека, который, по его мнению, становится больше, но при этом дает тот же вклад.Может попытаться заставить этого человека делегировать ему больше работы и может указать коллегам, что этому человеку переплачивают, но он/она мало что делает.
  • Поиск альтернативной работы — Это может произойти в ситуациях, когда они чувствуют, что у них настолько значительный дисбаланс между входом и выходом, что его невозможно исправить.
  • Выбрать другой референт.

Руководство может применить теорию справедливости, чтобы обеспечить мотивацию сотрудников:

 

 

    в соответствии с их вкладом.
  • Информировать сотрудников о том, кто является их референтом по оплате труда в системе оплаты труда.
  • Стремитесь к последовательной оценке и оплачивайте обзоры, чтобы убедиться, что они соответствуют входным и выходным данным.

« Теория справедливости Адама» является ключом к оценке мотивации на работе. Таким образом, хорошо мотивированные менеджеры по персоналу должны убедиться, что они усвоили и внедрили эту теорию, иначе у них будет куча недовольных людей, которые чувствуют себя недооцененными.

Теория справедливости Адамса — теория мотивации, в которой отчаянно нуждаются все современные организации!

Мир уже не тот.Работа стала напряженной, а конкуренция обострилась.

Секретного ингредиента нет. Это просто вы — цитата из «Кунг-фу Панды», наверное, лучше всего описывает ситуацию сотрудников на работе.

Чтобы постоянно превосходить других, человек должен делать много вещей. Один из них — оставаться мотивированным. Оставаться на вершине своей игры трудно, но не невозможно. Прежде чем перейти к советам по мотивации на 2021 год, знайте, что старый добрый парень по имени Дж. Стейси Адамс решил эту проблему с помощью своей теории справедливости в 1960-х годах. Теория справедливости Адама — вот о чем мы сегодня поговорим.

Справедливая теория мотивации Определение  

Теория справедливости мотивации требует баланса между входами и выходами работника. Если сотрудники хорошо понимают, что они делают, чего хотят достичь и какую пользу это им принесет, они с большей вероятностью сохранят мотивацию. Он фокусируется на предпосылке, что для мотивации они справедливо вознаграждаются за вклад с их стороны.

Если вознаграждение не соответствует усилиям, сотрудники чувствуют себя подавленными и демотивированными. Результат: меньше мотивации, меньше усилий и плохие результаты в будущем.

Выведенная из нее концепция отношений капитала и обмена поможет вам лучше понять эту теорию.

Переплата по неравенству  

Когда человек осознает, что его производные результаты значительно больше, чем входы в отношении других.

Недоплата неравенства  

Когда человек понимает, что его производные результаты значительно меньше, чем входные данные, касающиеся других.

Капитал  

Когда человек осознает, что его производные результаты равны входам в отношении других.

Таким образом, теория капитала Адамса  показывает, как мотивация возникает из рабочей среды вокруг нас. Если кто-то считает, что с ним обращаются справедливо, он внесет больше. В противном случае они вообще не будут работать хорошо. Именно здесь проявляется предвзятость, и, если ее вовремя не устранить, она приводит к тому, что хорошие сотрудники увольняются из организации при первой же возможности.

Как работает теория справедливости Стейси Адамс?  

Есть два вида факторов. Входы и выходы. Полезно учитывать и использовать их при работе над повышением опыта сотрудников на новый уровень в организации. Давайте подробно рассмотрим типы входных и выходных факторов для теории капитала Адамса .

Входы (некоторые распространенные):  
  • Усилие.
  • Верность.
  • Тяжелая работа.
  • Обязательство.
  • Знания и опыт.
  • Навыки.
  • Способность.
  • Адаптивность.
  • Гибкость.
  • Принятие других.
  • Определение.
  • Энтузиазм.
  • Доверьтесь начальству.
  • Поддержка коллег.
  • Личная жертва.

Выходы (некоторые распространенные):  
  • Признание.
  • Финансовые вознаграждения (такие как зарплата, льготы, привилегии).
  • Репутация.
  • Ответственность.
  • Чувство достижения.
  • Хвала.
  • Стимул.
  • Чувство продвижения/роста.
  • Гарантия занятости.

Не все входы и выходы можно легко количественно оценить и измерить. Однако теория предполагает, что менеджеры должны помогать сотрудникам управлять заданными входными данными и ожидаемыми результатами. Лучший баланс приводит к увеличению удовлетворенности сотрудников.

Лучше всего создать в команде чувство справедливости, чтобы обеспечить максимальный уровень мотивации, вовлеченности и производительности.

Как эта теория помогает организациям  

Теория мотивации по справедливости Адамса  стала популярной среди организаций, поскольку она помогает HR думать и устанавливать более эффективные процессы принятия решений. Тот факт, что устранение предвзятости и справедливость важны для мотивации и благополучия сотрудников, помог организациям расставить приоритеты в отношениях с сотрудниками. Те, кто принял эту теорию, добились большей вовлеченности, более высокого уровня удержания и в целом продуктивной рабочей силы.Вот почему теория справедливости мотивации отлично подходит для реализации в наше время.

Теория справедливости в отношении мотивации Пример  

Возьмем в качестве примера двух сотрудников отдела маркетинга. Оба занимают одинаковую должность, обязанности и имеют одинаковый набор целей, которые необходимо достичь в течение некоторого времени. Они достигают целей, прилагая усилия на основе плана действий. Однако в процессе оценки только один сотрудник получает справедливое повышение, а другой не получает никакого повышения.Как только второй сотрудник узнает, что его коллега наслаждается лучшим соотношением усилий и вознаграждения, он чувствует себя демотивированным и уничтоженным организационными предубеждениями.

С другой стороны, если к обоим относятся справедливо, будет здоровая конкуренция и два довольных сотрудника, которые с нетерпением ждут возможности сделать еще больше замечательной работы для своей компании.

Действия по прекращению демотивации на рабочем месте  

Действие — лучшая форма реакции на негативные события на рабочем месте. Вот несколько шагов, которые могут предпринять руководители, чтобы остановить демотивацию на рабочем месте: 

Более здоровые, счастливые и мотивированные сотрудники ведут к более успешной работе.

До конца…  

На некоторых рабочих местах такие теории, как теория справедливости Адама , не получают никакого упоминания или признания. В то время как в организациях, ориентированных на сотрудников, они играют значительную роль. В конце концов, речь идет об управлении эффективностью ваших сотрудников наилучшим образом.

Поначалу это выглядит как много ручной работы. С Кекой это не так. Этот удобный инструмент PMS включает в себя постановку целей, всестороннюю обратную связь, согласование целей и многое другое.Вы можете контролировать, анализировать, отслеживать и оценивать эффективность работы сотрудников, чтобы гарантировать своевременное достижение целей.

Получите бесплатную демоверсию программного обеспечения Keka для управления производительностью!   

Что такое теория мотивации справедливости Адама? и его интересные аспекты.

ВВЕДЕНИЕ АДАМА СОБСТВЕННОСТИ МОТИВАЦИИ МИТАЦИИ
  • Теория, разработанная Джон Стейси

    Adams (1963), на рабочем месте и психолог .

  • Теория мотивации справедливости Адама — это Процессные теории мотивации.
  • Оно объясняет как рабочие выбирают поведенческие действия для удовлетворения своих потребностей и определяет их выбор.
  • Теории процесса мотивации предлагают советы и понимание о
      • Как люди на самом деле делают выбор работать усердно или не работать,
      • На основе их индивидуальных результатов,
      • 2,
      • 2 и возможные результаты работы.
  • Как Локк и Латам определили работу мотивацию как внутреннюю силу , которая побуждает работника к действию , а также 9096
  • Джон Адамс (1965) подчеркивал, что работники стремятся поддерживать равенство между входами , которые они приносят на работу, и результатами , которые они получают от нее, против воспринимаемых входов и результатов из другие.
  • Например,
    • « Сурадж получает больше, чем я, но и близко не выполняет столько работы!»
    • «Мне платят гораздо меньше, чем R avi , но без меня эта компания развалится!»
    • «Вы слышали, что новая девушка Твинкл зарабатывает на 500 долларов больше и работает меньше часов! Как это справедливо? »

Дома Адама Должность теории мотивации —
  • Наши уровни Мотивация и J OB Удовлетворение и J OB Удовлетворение связано с Насколько справедливо мы считаем . Мы , лечили по сравнению с другими .
  • Если мы считаем, что с нами обращаются несправедливо, мы пытаемся изменить свои убеждения или поведение до тех пор, пока ситуация не станет справедливой.
  • В этом восприятии справедливости участвуют три компонента
  • Выходы- Элементы, которые человек получает от работы.
  • Отношение вход/выход.
  • 8 9013

    Доходы 9009 9009

      1
    • 1

      2
      • Разработаны
        • Разработанные часы
        • Образовательная квалификация
        • Обращается на работу
        • Опыт
        • Энтузиазм
        • самопожертвованию
        • Продемонстрировано лояльности
        • Гибкость работы
        • и т.д.

    Выходы / результаты теории Адама Equity мотивации
        • Pay — Заработная плата, бонус
        • Различное пособие
        • Распознавание
        • Продвижение
        • 9
        • Продвижение
        • Оценки производительности
        • Футбольные возможности
        • Гибкость рабочих мест
        • Чувство достижения
        • Обучение и т.д.

    Коэффициент ввода / вывода

    75 Адама АДМА Теория мотивации

    Теория акций Адама

    • Сотрудники подсознательно Перечислите все их выходы и входы, а затем вычислить соотношение входных / вывода . по входному значению.
    • Это соотношение не особенно полезно.

    F Наши Наши Группы ГРУППЫ ДЛЯ Адама Адама Теория мотивации
    1. Самостоятельная собственность : : : 9009 9009

      2 Индивидуальный опыт .
  • Снаружи:
    • Индивидуальный опыт в других организациях .
  • Другие внутри:
    • другие в текущей организации.
  • Прочие-вне:
    • прочие вне индивидуальной организации .
  • 4

    Предложения / предложения Адама Адама теория мотивации

    1. отдельных лиц искать максимизировать их результаты (где, результаты = награды — затраты)

    2. Группы могут максимизировать коллективное вознаграждение, разрабатывая принятые системы для справедливого распределения вознаграждений и затрат между членами.

      • Внутри групп будут развиваться системы справедливости, и члены будут пытаться побудить других членов принять эти системы и следовать им.
      • Единственный способ, с помощью которого группы могут побудить своих членов вести себя справедливо, состоит в том, чтобы сделать справедливое поведение более выгодным, чем несправедливое.
      • Таким образом, группы, как правило, вознаграждают участников, которые относятся к другим справедливо, и обычно наказывают (увеличивая стоимость) участников, которые относятся к другим несправедливо.

    3.Когда люди обнаруживают, что участвуют в несправедливых отношениях, они испытывают стресс.

      • Чем несправедливее отношения, тем больше страданий испытывают люди.
      • Согласно теории справедливости, и тот, кто получает «слишком много», и «слишком мало» чувствуют себя несчастными.
      • Человек, который получает слишком много, может чувствовать вину или стыд.
      • Человек, который получает слишком мало, может чувствовать гнев или унижение.

    4.Люди, которые считают , что они находятся в несправедливых отношениях, пытаются устранить свои страдания, восстановив справедливость.

      • Чем больше неравенство, тем больше страданий испытывают люди и тем больше они пытаются восстановить справедливость. (Walster, Traupmann и Walster, 1978)

    T T Hree

    Адама Собственная теория мотивации

    1.« Капитал норма »- Сотрудники ожидают справедливого вознаграждения за то, что они вносят в свою работу.

    2. Социальное сравнение ”- Работники определяют, какой должна быть их справедливая прибыль после сравнения их вкладов и результатов с вкладами и результатами своих коллег.

    3. «Когнитивное искажение »- Работники, считающие себя находящимися в несправедливой ситуации, будут стремиться уменьшить неравенство либо путем искажения исходных данных и/или результатов в их собственном сознании путем прямого изменения входы и/или выходы, или выходя из организации .

    Критика мотивационной теории справедливости Адамса
    • Теория справедливости Адамса подвергалась критике как за допущения, так и за практическое применение теории справедливости.
    • Исследователи поставили под сомнение простоту модели. Их главная проблема заключалась в том, что теория не учитывала ряд демографических и психологических переменных, влияющих на восприятие людьми справедливости и взаимодействие с другими.
    • Согласно Huseman, Hatfield & Miles (198 7) подвергла сомнению свою экологическую достоверность , поскольку исследование, подтверждающее основные положения теории справедливости, было проведено в лабораторных условиях и, таким образом, имеет сомнительную применимость к реальным ситуациям
    • Carrell и Dittrich (1978) утверждал, что люди могут воспринимать справедливость/несправедливость не только с точки зрения конкретных входных данных и результатов отношений, но и с точки зрения общей системы , которая определяет эти входные данные. и выходы.
    • Таким образом, может показаться, что его или ее компенсация справедлива по отношению к другим работникам, но можно рассматривать всю систему компенсаций как несправедливую
    • Feight, Ferguson (2006) обнаружили, что подтвердили идею о том, что наша мотивация уменьшается, когда наши отношения ввода/вывода ниже , чем у других
    • переплативших игроков ответили тем, что на больше ориентированы на команду (т.g., передача мяча, подбор), в то время как малооплачиваемых d игроков ответили тем, что были на более эгоистичными (например, наносили удары).
    • O’Reilly and Puffer (1989) обнаружили, что мотивация сотрудников увеличилась , когда сотрудников получили соответствующие санкции за свое поведение. То есть, когда член группы с высокими показателями был вознагражден или член группы с плохими результатами был наказан, удовлетворение и мотивация группы увеличились.

    Применение теории мотивации справедливости Адама:
    • Теория справедливости применима для бизнес-менеджеров в большинстве отраслей промышленности, образовательных учреждений и каждого учреждения.
    • Люди измеряют суммы своих вложений и результатов. Это означает, что работающая мать может согласиться на меньшую денежную компенсацию в обмен на более гибкий график работы.
    • Различные сотрудники будут иметь различных личных ценностей для входов и результатов.
    • Например, два сотрудника с одинаковым опытом и квалификацией , выполняющие одну и ту же работу за одинаковую плату, могут иметь совершенно разные представления о справедливости сделки .
    • Сотрудники могут приспосабливаться к покупательной способности и условиям местного рынка .
    • Например, инженер из Индии может принять более низкую компенсацию, чем его коллега в США, если его стоимость жизни отличается, в то время как инженер из Африки может принять совершенно другую структуру заработной платы.
    • Несмотря на то, что более старшие сотрудники могут получать более высокую компенсацию, существуют ограничения на баланс шкалы справедливости, и сотрудники могут счесть чрезмерную оплату руководящего состава демотивирующей.
    • Восприятие персоналом входных данных и результатов самих себя и других может быть неверным , и восприятием необходимо эффективно управлять .
    • Сотрудник, считающий, что ему переплачивают, может увеличить свои усилия . Однако он также может корректировать значения, которые он приписывает своим личным данным.Может случиться так, что он или она усвоит чувство превосходства и на самом деле уменьшит свои усилия.

    Ссылки на теории мотивации Адама:
    • Аамодт, М.Г. (2007). Промышленная и организационная психология: прикладной подход. США:
      Томсон и Уодсворт.
    • Роббинс, С. (2001). Организационное поведение . (9-е изд.). Нью-Дели: Prentice Hall of India
    • Mullins, L.Дж. (2007) 7-е изд. Управление и организация поведение . Северная Дакота: Пирсон Эду.

    Теория справедливости – обзор

    Сравнительные стандарты восприятия справедливости

    Исследование справедливости началось с изучения теории справедливости (Адамс, 1965) и теории относительной депривации (Кросби, 1982). Обе теории сходятся в идее, что суждения о справедливости основаны на процессе сравнения, посредством которого результаты судьи противопоставляются результатам, полученным референтом для сравнения (Martin & Murray, 1983).Существует множество референтных стандартов, которые используются при сравнении для вынесения итогового суждения (Остин, 1977). Сравнительный референт может быть внешним или внутренним. Стандарты внешнего или социального сравнения исходят от сопоставимых других. Внутренние стандарты исходят либо из собственного прошлого опыта, либо из ментальных симуляций.

    Информация о социальном сравнении может быть использована для построения представлений о справедливости. Обычно мы оцениваем, насколько справедлива наша ситуация, оценивая ситуацию другого человека, похожего на нас в наиболее важных аспектах (Остин, 1977).Это сравнение относится к сравнениям, сделанным участником, с другими людьми в непосредственной ситуации, с теми, кто находится в постоянных отношениях с человеком. Сначала человек будет сравнивать свое соотношение результат/вклад непосредственно с партнером после взаимодействия с партнером или после взаимного взаимодействия с общей третьей стороной. Таким образом, потребители сравнивают свои результаты с результатами других потребителей после того, как они индивидуально взаимодействовали с общей фирмой.

    Для фирм жизненно важно управлять этим процессом, потому что восприятие справедливости более восприимчиво к информации, основанной на социальном сравнении, чем к суждениям об удовлетворенности (van den Bos, Lind, Vermunt, & Wilke, 1997).Степень, в которой один имеет доступ к информации других в непосредственной ситуации, является ключом. Когда доступна информация о множестве референтов для социального сравнения, люди могут отдельно сравнивать свои фокусные результаты с каждым элементом стандарта сравнения, а не объединять доступную сравнительную информацию для формирования одной контрольной точки (Ordonez, Connolly, & Coughlan, 2000). Напротив, люди могут сравнивать свой результат с самым лучшим или самым худшим другим (Fehr & Schmidt, 1999).В зависимости от того, какой из них выбран, потребители могут изменить свое восприятие справедливости.

    Важную роль играют стандарты внутреннего сравнения. Люди будут удовлетворены вознаграждениями, которые равны их ожиданиям или превышают их, и будут недовольны вознаграждениями ниже их ожиданий. Эта концепция использовалась в качестве модели неподтверждения ожиданий в литературе по удовлетворению потребностей в маркетинге (например, Oliver, 1993, 2000). Потребители формируют эти ожидания на основе прошлого опыта, будь то в общей форме или в виде конкретных примеров (Messe & Watts, 1983).Дополнительным источником информации является эвристика моделирования (Kahneman & Tversky, 1982). Если люди могут представить или мысленно смоделировать то, что они могли бы получить ( априори ) или получили ( постфактум ), то этот мысленный образ можно использовать для сравнения с фактическим результатом. Этот смоделированный образ может быть образом обобщенного другого или «мифического человека» (например, Бергер, Фисек, Норман и Вагнер, 1983; Бергер, Зельдич, Андерсон и Коэн, 1972; Тейлор, Вуд и Лихтман, 1983; Вуд). , Тейлор и Лихтман, 1985).

    Точно так же референты социального сравнения не обязательно могут быть подлинными. Их легко сфабриковать (Goethals, 1986) для достижения любой цели, которую преследует сравнивающий, посредством процесса, называемого конструктивным социальным сравнением (Goethals, Messick, & Allison, 1991). Вместо того, чтобы иметь дело с фактическими данными сравнения, люди производят информацию о социальном сравнении, созданную ими самими, чтобы просто представить или составить информацию о том, каковы другие, как они могут действовать и что они могут думать (Goethals & Klein, 2000; Suls, 1986).

    Какие стандарты более широко используются при построении представлений о справедливости? С одной стороны, несколько исследований подтверждают возможность того, что стандарты внутреннего сравнения могут быть первичными, а стандарты социального сравнения вторичными. Мессе и Уоттс (1983) обнаружили, что социальное сравнение имело незначительный (если вообще имел) сдерживающий эффект на влияние внутренних стандартов на суждения о справедливости. Их исследования показали, что социальное сравнение, по-видимому, усиливает суждения о справедливости, когда испытуемым платили сумму, которая была значительно ниже их собственных внутренних стандартов; но когда оплата соответствовала их собственному внутреннему стандарту справедливости, социальное сравнение не влияло на оценку справедливости.Только когда один получает выгоду, результаты других людей становятся важными факторами, определяющими суждения о справедливости; в случае проигрыша результаты других мало влияют на восприятие справедливости (de Dreu, Lualhati, & McCusker, 1994).

    С другой стороны, некоторые утверждают, что стандарты социального сравнения могут доминировать над внутренними стандартами, влияя на суждения о справедливости. Как в деловых, так и в личных ситуациях людей больше заботит сравнение их собственных результатов с результатами другой стороны, чем ценность их собственных результатов (Loewenstein, Thompson & Bazerman, 1989).Знание результатов других значительно повлияло на удовлетворенность переговорами (Corfman & Lehmann, 1993). Информация о социальном сравнении может восприниматься как более актуальная и диагностическая, чем информация о внутренних ожиданиях (van den Bos et al., 1997). С технологическим прогрессом становится все проще и легче искать и наблюдать за множеством предложений для других потребителей. Доступность информации для социального сравнения таким образом неизбежно ограничит применение ценовой дискриминации на индивидуальном уровне или динамического ценообразования из соображений справедливости (Bolton, Keh, & Alba, 2010).

    В конечном счете, используется ли информация социального сравнения или внутреннее ожидание, зависит от важности информации в конкретной ситуации (Остин и др., 1980). Заметность может быть определена путем включения как доступности, так и диагностическости (Feldman & Lynch, 1988). Если одна часть информации сразу доступна и воспринимается как диагностическая, то эта информация с большей вероятностью будет использоваться — будь то внутренняя или внешняя — для формирования системы отсчета, с помощью которой можно оценить справедливость ситуации.

    В странах Восточной Азии степень открытого обмена информацией может быть выше в более тесных внутренних группах по сравнению с внешними группами. Это может зависеть от культурных особенностей этих стран, связанных с индивидуалистически-коллективистскими тенденциями Хофстеде и мерами дистанции власти. Известно, что из-за беспокойства по поводу «лица» китайские потребители более чувствительны к различиям внутри группы и вне группы, чем американские потребители (Bolton et al., 2010). Именно здесь может сыграть роль членство внутри группы по сравнению с ее членством вне группы, особенно в азиатских странах с прочными связями членства в различных организациях на разных этапах жизни (например, вг. родные города, школы, клубы, компании). Сравнение внутри соответствующих референтных групп (внутригрупп) становится все более важным и значимым при определении восприятия справедливости в странах Восточной Азии с высокими коллективистскими тенденциями. Центральное место в этом процессе занимает управление доступной для потребителей информацией, которую они могут активно использовать в качестве стандартов сравнения для своих суждений о справедливости. Какая информация от каких групп легкодоступна? Требует ли культурная норма, чтобы участники сосредоточились на своих собственных усилиях или добивались равного отношения ко всем? Доступность информации о социальных стандартах сравнения или тенденции использования внутренних стандартов сравнения влияют на значимость каждого стандарта сравнения.Управление такой значимостью конкретных стандартов сравнения, если это вообще возможно, является целью маркетологов в странах Восточной Азии.

    Теория мотивации справедливости Адамса – определение и значение справедливости

    Определение

    Теория справедливости — это концепция, согласно которой люди хотят, чтобы соотношение их результатов было почти эквивалентно соотношению референтного человека или группы. Если соотношение не равно, то возникнут эмоциональные реакции, которые сами по себе приведут к восстановлению справедливости.

    Согласно теории справедливости, люди получают мотивацию и удовлетворение от работы, сравнивая свои затраты и результаты с другими людьми в той же или какой-либо другой фирме.

    Что такое теория справедливости?

    Теория справедливости указывает на то, что мотивация человека в значительной степени зависит от того, что он считает справедливым, и коррелирует с его восприятием справедливости, осуществляемой руководством. В организации речь идет об оплате труда работника и его попытках свести к минимуму предполагаемую несправедливость.Он стремится сбалансировать количество усилий, которые он прикладывает, с компенсацией, которую он получает за это.

    Если применить теорию справедливости, тогда будет прозрачна причина и следствие, и каждый человек осознает вознаграждение и последствия. При наличии справедливости у людей есть равные шансы на возможности, и это приводит к созданию благоприятной рабочей среды как для сотрудников, так и для работодателей.

    Понимание теории справедливости

    Теория справедливости полностью посвящена установлению правильного баланса между вкладом и результатом работника на рабочем месте, потому что такой сценарий приведет к продуктивным отношениям с руководством.

    В бизнес-среде и работодатель, и работник хотят быть уверены, что его действия будут вознаграждены, работник — вознаграждением и похвалой, а работодатель — прибылью и производительностью. Если отношения равноправны, то оба должны быть счастливы и удовлетворены в конце дня.

    Согласно теории Адама

    Результаты человека / Собственные входы человека = Результаты партнера по отношениям / Входы партнера по отношениям

    В случае, если соотношение выход-вход индивидуума равно соотношению референтного партнера, сотрудник будет чувствовать себя мотивированным, и это чувство называется Perfect Equity.

    В случае, если соотношение производительности и затрат отдельного человека меньше, чем соотношение партнера, сотрудник будет чувствовать себя демотивированным и недооцененным. Это чувство называется напряжением справедливости.

    В случае, если соотношение производительности и затрат индивидуума больше, чем соотношение референтного партнера, сотрудник будет чувствовать себя чрезмерно вознагражденным, и снова это чувство называется напряжением капитала

    Теория справедливости пытается определить, было ли распределение ресурсов справедливым по отношению к обоим партнерам по отношениям и была ли справедливость достигнута или нет в глазах работника.Теория утверждает, что люди, которые получают чрезмерное или недостаточное вознаграждение, будут чувствовать себя огорченными, и это чувство подталкивает их к восстановлению равенства в отношениях.

    Примеры теории справедливости

    Концепцию теории справедливости легко понять, рассмотрев несколько типичных примеров из повседневной жизни. Люди используют сопоставимые ссылки, даже не осознавая, что они делают. Кажется, она зарабатывает больше, чем я, хотя количество часов, которые я провожу в офисе, больше, чем у нее.

    Мое мнение основано на том факте, что я работаю больше часов и, следовательно, должна получать больше, но руководство считает, что работа, выполняемая Симс, более важна, и, следовательно, она заслуживает большей оплаты. Это все о восприятии и предположениях, и оно может наклоняться в любую сторону в зависимости от точки зрения человека.

    Значение собственный капитал

    Собственный капитал имеет два основных элемента: входы и выходы или результаты, которые подробно описаны.

    Входы

    Входы описываются как вклад участника в реляционный обмен и могут быть активами, дающими ему право на вознаграждение, или обязательствами, дающими право на затраты.Права на каждый вход различаются и в значительной степени зависят от реляционной настройки.

    В социальной среде доброта и физическая красота рассматриваются как активы, а жестокость — как пассив, тогда как в промышленных условиях ручной труд и капитал рассматриваются как ресурсы, дающие право на вознаграждение. Некоторые примеры ввода:

    1. Навык
    2. Поддержка коллег
    3. Доверие к начальству
    4. Любые личные жертвы
    5. Энтузиазм проявил
    6. Допуск
    7. Адаптивность
    8. Определение
    9. Гибкость, проявленная человеком
    10. Способность человека
    11. Обязательство показано
    12. Лояльность человека, продемонстрированная по отношению к старшим или компании
    13. Тяжелая работа
    14. Обязанности и ответственность лица в роли
    15. Усилие
    16. Опыт принес в роль
    17. Образование
    18. Время или количество отработанных часов

    Итоги или итоги

    Результат или вывод описываются как отрицательные, так и положительные последствия, которые, по мнению участника, возникли в результате его отношений с другим.Результаты могут быть неосязаемыми и материальными, и некоторые распространенные примеры:

    1. Похвала
    2. Бонус
    3. Ответственность
    4. Репутация
    5. Пенсия
    6. Стимулы
    7. Годовой отпуск
    8. Спасибо
    9. Чувство достижения
    10. Служебный автомобиль
    11. Признание
    12. Расходы
    13. Опционы на акции
    14. Вознаграждение работникам
    15. Чувство достижения
    16. Улучшение репутации
    17. Зарплата
    18. Акция
    19. Гибкость организации работы
    20. Обучение
    21. Оценка эффективности
    22. Гарантия занятости
    23. Похвала коллег
    24. Гордость за свою работу

    Предположения в бизнес-приложениях

    Важнейшие допущения теории справедливости применительно к бизнес-приложениям заключаются в следующем:

    • Работники коммерческой организации ожидают «нормы справедливости» — концепции, декларирующей ожидание справедливого вознаграждения за вклад работника в работу
    • Теория справедливости показывает, что людей заботит их вознаграждение, а также то, что другие получают по сравнению с ними
    • Именно сотрудники будут определять, какой должна быть справедливая прибыль.Это делается после того, как будет проведено эффективное сравнение их вклада и результатов с другими сотрудниками или коллегами. Эта концепция называется «социальные сравнения».
    • Ключевое предположение заключается в том, что сотрудники, которые чувствуют себя в несправедливом положении, будут пытаться минимизировать воспринимаемое неравенство, искажая результаты или входные данные в своем сознании, изменяя выходные/входные данные или покидая компанию.

    Ключевые моменты для бизнес-менеджеров

    Ниже приведены ключевые аспекты теории справедливости или последствия для бизнес-менеджеров:

    • Физические лица часто измеряют вклад и результат как итог или сумму, например, человек, который ищет работу на дому, может согласиться на меньшую компенсацию в денежном выражении за гибкость на рабочем месте, которое переместилось из офиса в место жительства
    • Служащие будут готовы внести коррективы в местные рыночные условия и покупательную способность этого места.Если человек живет в Калькутте, он может согласиться на меньшую компенсацию по сравнению с его коллегой, который остается в Бангалоре, потому что стоимость жизни в этом месте совсем другая
    • Человеческая природа различна, и два сотрудника будут устанавливать личные ценности в соответствии со своим восприятием входных данных и результатов. Например, если два работника с одинаковой квалификацией выполняют одинаковую работу за равную оплату, их восприятие справедливой оплаты труда может отличаться друг от друга
    • .
    • Сотрудник более низкого ранга может видеть, что старшие сотрудники получают более высокую компенсацию, но есть предел его воспринимаемой справедливости.Если он чувствует, что чаша весов несправедливо склоняется в пользу лучшего сотрудника, то он будет рассматривать оплату как демотивирующую
    • .
    • Восприятие сотрудниками своих вкладов и результатов по сравнению с другими может быть неправильным, и становится важным эффективно управлять этим восприятием.
    • Если сотрудник считает, что ему переплачивают, он увеличит свои усилия. В некоторых случаях он может скорректировать ценность личного вклада и из-за чувства превосходства попытаться уменьшить свои усилия

    Важно отметить, что у менеджера есть несколько вариантов минимизации неравенства, например,

    • Изменение входа или выхода отдельного человека
    • Изменить вход или выход других
    • Изменение восприятия входов и выходов

    Работникам, которые ощущают несправедливость, доступны следующие возможности

    • Изменение ввода
    • Выберите другой референт
    • Изменить самовосприятие
    • Изменить их результат
    • Завершить текущее задание
    • Изменить восприятие других

    Предложения

    Четыре положения теории справедливости заключаются в следующем:

    1.Сам внутри

    Первое положение теории справедливости — это внутреннее «я», которое гласит, что люди всегда стремятся увеличить свои результаты до максимального уровня в ситуации, когда результат определяется как вознаграждение за меньшие затраты

    2. Снаружи

    Второе положение теории справедливости — самовне, которое утверждает, что группы могут увеличить свои коллективные вознаграждения до максимального уровня, разработав общепринятые нормы для беспристрастного распределения затрат и вознаграждений между членами группы.

    Теория справедливости будет рассматриваться в группе, члены которой будут пытаться влиять на других, чтобы они приняли систему, делая более выгодным вести себя справедливым образом, чем несправедливым. Группы в конечном итоге будут вознаграждать членов, которые относятся к другим справедливо, и наказывать тех, кто этого не делает.

    3. Прочее внутри

    Теория справедливости категорически утверждает, что если люди находятся в несправедливых отношениях, они чувствуют себя огорченными, и это применимо как к людям, которые получают либо слишком мало, либо слишком много.Тот, кто получает слишком мало, испытывает унижение и гнев, а тот, кто получает слишком много, чувствует стыд или вину.

    4. Другое-вне

    В соответствии с теорией справедливости люди, которые чувствуют, что находятся в несправедливых отношениях, пытаются избавиться от чувства бедствия, восстанавливая справедливость. Чем больше маржа собственного капитала, тем больше они будут испытывать бедствия и больше усилий приложат для восстановления указанного капитала.

    Переменные модерации

    Образование, заработная плата, пол и уровень опыта являются одними из важных модерирующих переменных.Это может иметь прямое влияние на восприятие справедливости человека, например, если человек с большим опытом мог общаться с большим количеством людей на протяжении многих лет, и это могло побудить его провести сравнение с другими.

    Если у человека больше опыта работы в своей фирме, он будет проводить больше внутренних сравнений. Это факт, что мужчины и женщины предпочитают сравнения с представителями своего пола, потому что им удобнее относиться к представителям своего пола как к точке сравнения.

    Преимущества теории справедливости

    Преимущества теории справедливости заключаются в следующем

    1. Мотивация

    Внедрение теории справедливости на рабочем месте открывает перед сотрудниками многочисленные возможности, и это побуждает их добиваться успеха, используя реальный шанс. Рабочая сила уверена в том, что вознаграждение будет за усилия, и, следовательно, они стараются выделиться. Теория справедливости может мотивировать сотрудников и обеспечить культуру достижений.

    Преимущество теории справедливости заключается в том, что, когда работникам предлагается продвижение по службе и бонусы на работе, где справедливое вознаграждение соответствует заслугам, организация может назначить нужного человека на правильный профиль работы, и это приводит к мотивации сотрудников

    2. Удержание сотрудников

    когда сотрудники мотивированы, они хотят остаться в компании. Они верят, что у них здесь блестящее будущее, и поэтому стремятся получить вознаграждение.

    Важным преимуществом применения теории справедливости в компании является удержание сотрудников, поскольку мотивация и удовлетворенность сотрудников ведут к удержанию сотрудников.

    3. Снижение затрат

    Внедрить теорию справедливости в компании, которая в большей степени сократит организационные расходы, и это одно из ее преимуществ. Удержание сотрудников приводит к экономии неоправданных затрат в виде «утечки мозгов» или затрат на обучение, которые компания должна нести при найме новых сотрудников

    .

    4. Привлечение талантов

    Организациям, применяющим в своей работе концепцию теории справедливости, легко привлекать таланты, потому что каждый сотрудник хочет быть связан с фирмой, которая верит в справедливое отношение.Сотрудники не хотят беспокоиться о скрытых планах, которые могут привести к предвзятости или преференциальному отношению к некоторым представителям элитной рабочей силы.

    Они уверены в среде, которая поощряет теорию справедливости, потому что это означает, что самоотверженность и усилия окупаются, и потенциальные сотрудники будут работать с другими успешными людьми

    5. Широта разнообразия

    Разнообразие на рабочем месте наблюдается там, где компания считает несправедливым поведение. Здесь каждый сотрудник имеет доступ к равным возможностям, и это является значительным преимуществом для фирмы, поскольку она получает интеллектуальный капитал и широту деятельности за счет разнообразия

    6.Увеличение прибыли

    Одно из преимуществ применения теории справедливости заключается в том, что она может привлечь лучшие таланты, повысить моральный дух среди сотрудников и сделать фирму конкурентоспособной, что приведет к увеличению чистой прибыли в финансовом отчете.

    7. Способствует минимизации эксплуатации

    Существенным преимуществом теории справедливости является то, что она сводит к минимуму эксплуатацию наемных работников. Нет никакой дискриминации между работниками с точки зрения условий труда, оплаты или бонусов.

    8.Улучшение отношений между сотрудниками

    Когда сотрудники знают, что фирма внедрила концепцию теории справедливости и они будут получать то, что им причитается, без какой-либо дискриминации, это приводит к улучшению отношений между сотрудниками, потому что никто не завидует другим сотрудникам этой фирмы.

    Недостатки

    Недостатки теории справедливости заключаются в следующем:

    1. Разница в восприятии

    Один из наиболее важных недостатков теории справедливости заключается в том, что существуют разные мнения о восприятии.Это может быть между работодателем и работником, а также между разными работниками в организации.

    2. Точное сравнение невозможно

    Сотрудники сравнивают свои входы и результаты с другими сотрудниками в той же самой, а также в других организациях. Здесь задействовано множество переменных, и не всегда легко провести эффективное сравнение между любым человеком, продуктом или услугой. Это серьезный недостаток, который мешает концепции быть полностью эффективной

    3.Все остальные факторы игнорируются

    При сравнении учитываются несколько факторов. Теория справедливости целиком посвящена восприятию, вкладу и результатам. Все другие сопутствующие факторы игнорируются, и это становится для него серьезным недостатком.

    4. Не все предсказывает

    Существенным недостатком теории справедливости является то, что она не делает никаких прогнозов относительно условий переплаты и того, как работники или отдельные лица будут справляться с этими конкретными условиями.Он также не принимает во внимание индивидуальные различия, оказывающие прямое влияние на справедливость.

    Что происходит, когда сохраняется неравенство?

    Если на рабочем месте сохраняется неравенство, работники несут ответственность

    • Уволиться с работы
    • Станьте слишком конкурентоспособными и постарайтесь свести к минимуму производительность других сотрудников
    • Проявите сопротивление и отыграйте несколько других вопросов
    • Перейдите в режим выживания и убедитесь, что они просто совершают движения и делают свою работу и немного больше
    • Требование увеличения производительности от организации, например, большего авторитета и повышения заработной платы
    • Изменение точки сравнения для минимизации дискомфорта
    • Сотрудник попытается уменьшить вклад, выполняя меньший объем работы или уделяя работе меньше времени
    • Изменение вознаграждения, которое получает сотрудник, попросив лучшего обращения

    Эти результаты обязательно нанесут ущерб прибыли компании и могут повлиять как на таланты, так и на экономику.Когда сотрудники считают, что неравенство сохраняется и на рабочем месте принимаются несправедливые решения, они начинают не доверять руководству, а в случае, если это недоверие игнорируется руководителями, это напрямую влияет на мотивацию, моральный дух и удовлетворенность сотрудников.

    Наконечники для рабочего места

    Вот некоторые важные советы по применению теории справедливости на рабочем месте:

    1. Обеспечение справедливого баланса между членами команды

    Установите стандарты равенства и справедливости, чтобы все сотрудники получали одинаковую компенсацию за равный труд.Сотрудники будут вносить свой вклад в работу, основываясь на своем восприятии выгоды, которую они получат, и когда установленный стандарт будет одинаковым, это обеспечит справедливый баланс и справедливость между членами команды.

    Если вы ищете советы по применению теории справедливости на рабочем месте, крайне важно проводить регулярные собрания команды, чтобы каждое усилие ощущалось ценным.

    2. Знание того, что команда ценит больше всего

    Члены команды обязательно присваивают разный набор значений входам и результатам.Некоторые могут считать обучение и навыки более ценными, в то время как другие могут считать, что усилия должны вознаграждаться больше.

    Спросите отдельных участников, что они ценят больше всего, если вам нужны советы по применению теории справедливости на рабочем месте. Покажите, что вклад членов команды оценивается относительно, чтобы сотрудники могли быть счастливы и оставаться мотивированными на своем рабочем месте.

    3. Предложение сопоставимого баланса

    База сравнений может быть установлена ​​как внутри, так и вне рабочего места.Предложите сопоставимый баланс, если вы ищете советы по применению теории справедливости на рабочем месте. Изучите и найдите достоверную информацию о поощрениях, льготах и ​​заработной плате для сотрудников за пределами страны и установите аналогичные параметры в своей фирме.

    Когда сотрудники увидят, что они получают аналогичные результаты по сравнению с другими сотрудниками в своей области, которые имеют такой же опыт, они будут чувствовать себя удовлетворенными и будут оставаться на своей должности в течение более длительного периода времени.

    Что вы можете сделать, чтобы положить конец несправедливости на работе?

    Шаги, которые могут остановить неравенство на рабочем месте, следующие:

    1.Отзывы

    Сотрудники должны быть осведомлены о том, как часто их компания будет проводить пересмотр заработной платы. Заранее отправьте информацию на обзорную встречу, чтобы они знали, что их работодатели думают о повышении заработной платы и обзорах производительности.

    Важным преимуществом отправки этого уведомления является то, что сотрудники смогут восстановить утраченную мотивацию и попробовать что-то новое, чтобы оказать влияние. Обычные —

    1. Обзор после повышения по службе
    2. Обзор после прохождения испытательного срока
    3. Годовая производительность и пересмотр заработной платы

    2.Политика открытых дверей

    Если организация пытается остановить несправедливость на работе, она может внедрить политику открытых дверей. Убедитесь, что каждый сотрудник ознакомлен с политикой открытых дверей и может прийти и поговорить с руководством по любым вопросам

    3. Программа помощи сотрудникам

    Внедрите программу помощи сотрудникам или EAP, чтобы у сотрудников была возможность доступа к круглосуточной поддержке со стороны профессионалов, готовых протянуть руку помощи. Это гарантирует, что сотрудники будут в своих лучших проявлениях и смогут проявить свои сильные стороны.Здоровое рабочее место – это приятная атмосфера и оптимистичный настрой сотрудников.

    Теория справедливости — Лаборатория принятия решений

    Теория справедливости была разработана в 1963 году Джоном Стейси Адамсом, американским специалистом по работе и поведенческим психологом. 1 Во время своего зарождения несправедливость была распространенной проблемой в сфере труда и управления, но она не была полностью понята. Люди начали понимать, что равенство между работниками и работодателями — это больше, чем просто экономический вопрос, поэтому Адамс решил понять несправедливость на рабочем месте.Адамс основывал свою теорию справедливости на теории когнитивного диссонанса Леона Фестингера: людям неудобно, когда им представляют противоречивые убеждения и информацию, поэтому мы избегаем такого диссонанса, изменяя один из несовместимых элементов. 2

    Адамс впервые провел различие между затратами, вкладом работника и результатами. 1 Он подчеркнул, что вклад воспринимается тем, кто вносит вклад, и работодатель может воспринимать его по-разному. Таким образом, есть две различные характеристики входов:

    1. Распознавание: Либо участник, либо другая сторона обмена, либо оба могут распознавать определенный атрибут. 1 Пока вкладчик признает его существование, он может быть вкладом. Однако, если только другая сторона признает его существование, это не считается вводом.
    2. Релевантность: Если участник признает существование атрибута, его потенциал быть входом зависит от восприятия участником его значимости для обмена. 1 Если считается уместным и вкладчик ожидает справедливого вознаграждения за это, но другая сторона не считает это уместным, возникают проблемы несправедливости.

    С другой стороны, результаты определялись как вознаграждение работника, будь то денежное или нематериальное. 1 Примеры результатов включают заработную плату, внутренние вознаграждения, выплаты за выслугу лет и статус работы, и результаты, как правило, коррелируют (т. е. более высокая оплата и более высокий статус работы). Подобно входным данным, восприятие результатов основано на признании и релевантности. Если обе стороны признают релевантность атрибута, то это может стать приемлемым результатом. Роль релевантности в восприятии важна при определении того, что является справедливым: повышение заработной платы может быть неадекватным, если сотрудник хотел и имел больше пользы от формализованного повышения статуса.

    Затем Адамс обратился к необходимости строгого определения неравенства, измеряемого в его теории. 1 Под влиянием Фестингера считалось, что неравенство существует, когда воспринимаемые кем-то входные данные и/или результаты работы были противоположны тому, что они воспринимали как входные данные и/или результаты другого человека. Важно отметить, что восприятие вкладов и результатов человека и другого человека имеет значение, а не фактические входы и результаты. Это различие подчеркивает, что справедливость редко рассматривается изолированно.Скорее, сотрудники будут сравнивать соотношение своих вложений и результатов с соотношением вложений и результатов других. Если на основе коэффициентов предполагается существование неравенства, то работник соответствующим образом корректирует свои входные данные.

    Несправедливость возникает не только тогда, когда сотрудники чувствуют, что у них не получается. 1 Адамс предположил, что если работник знает, что ему относительно переплачивают, он поймет, что существует несправедливость, и почувствует напряжение, подобно тому, как он чувствовал бы себя, если бы ему недоплачивали.В соответствии с теорией когнитивного диссонанса Фестингера, сотрудники, признающие неравенство, будут мотивированы на его уменьшение, 2 с силой указанной мотивации, пропорциональной величине создаваемого напряжения.

    Адамс расширил свою теорию, чтобы исследовать, как сотрудники пытаются уменьшить диссонанс, который возникает из-за неравенства. 1 Люди могут увеличивать или уменьшать свои входы или результаты, искажать свое восприятие своих входов и результатов, искажать свое восприятие чужих входов и результатов или покидать свое место, когда не удается устранить неравенство.Кроме того, люди могут изменить свою референтную группу, которая является группой сравнения сотрудника. Согласно Адамсу, существует четыре возможных референтных группы:

    1. Само-внутри: Опыт сотрудника в его нынешней организации;
    2. Самостоятельно: Опыт работы сотрудника в других организациях;
    3. Прочие внутри: Другие лица в нынешней организации работника; и,
    4. Прочие вне организации: Прочие лица вне организации.

    alexxlab

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.